我国企业预算管理中存在的问题及对策
企业预算管理作为一种工具，在西方等国家已经拥有100多年的历史，在我国有20多年的历史。企业预算管理是企业内部管理控制的一种重要的方法，也是一种集战略化、人性化、系统化理念为一体的现代化管理模式。
我国财政部在2002年的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是通过预算程序使企业内部各系统、各科室之间的各类财务及非财务资源进行审核、合理分配及掌控，从而能够快速有效的对企业的生产及经济业务活动的进行组织及协调，由此实现所期望的盈利目标。”可见，良好的预算管理可以为企业带来一定的经济效益。
然而，企业在预算管理的实际推广和应用中仍存在一些问题。
一、企业预算管理中存在的问题
（一）思想观念有偏差
企业对预算管理的认知仍存在偏差。有的企业是“为预算而预算”。很多企业盲目实行预算管理制度，编制一套预算管理的制度性文件，但仅仅是将进行预算管理操作用来作为提升其管理水平的一个硬性指标，来获得相关部门和单位对其管理层的认同而已。有的企业认为预算的编制属于纯财务行为，仅限财务部门参与。
（二）预算编制方式过于模式化
预算管理的核心环节是编制预算。以美国为代表的部分国家编制预算时分别采用弹性预算、固定预算，也有很多欧洲国家选择采取零基预算、概率预算和滚动预算等方法，不一样的编制方法适应于不一样的企业情况。在我国大部分企业都选择运用增、减量预算编制方法。这种简单的编制方式，过于模式化，不能全面、客观的对未来情况进行预计。
（三）预算编制依据不充分
企业进行预算时最首要的是对企业长远目标有一个明确的定位，之后再进行分阶段进行预算。如果一个企业没有明确的长远定位和发展目标，那么进行的预算也是空洞和缺乏意义的。而现在的有些企业由于对预算的重视仅仅是“形式大于实质”，缺乏长远综合的考虑。这也就使得预算的制定通常只是针对眼前的问题，而缺乏从企业宏观的角度对于企业未来发展方向的把控。
（四）预算编制人员不恰当
部分企业的预算工作主要有财务人员完成，而财务人员对于企业经营状况的认知主要就来自于财务报表上的信息，而这就缺乏了对于企业实际生产经营活动的掌握。受自身岗位的局限性，使得他们的预算多基于过去的历史记录。而对于例如新技术开发进入新阶段需要更多人力物力的支持，如果财务人员缺乏对于相关实践活动的了解，很容易就会出现预算失准的问题。这样脱离了实际经营轰动的预算编制，也就丢失了其本身身为调控和测评指标的价值。
（五）预算审批不严谨
预算的结果应该是一个客观、科学、准确的数据。而在现实中，预算在审核批准的过程中，最主要的评判标准却是决策人员对于该结果的满意程度。这其实就脱离了进行预算的最初目的。为了得到满意的结果，而失去了其本身的科学性和准确性，这样的预算不但没有意义，反而还给企业带来了人力物力上的负担。
（六）预算执行缺乏考核
能否有效落实考核和奖惩机制已经成为能否实现企业预算目标的主要要素。在该过程中，通常会通过以预算为标杆来衡量责任人及责任单位，同时参考考核结果判断是对否其进行奖励或惩罚。在一些主观性比较强，无法直接用数值考核的方面，出现问题而将面对惩罚时就会出现被考核人员过于注重强调客观条件对于活动绩效的影响，而特意躲闪主观方面的状况。同时考核人员会经常添加部分的主观偏好去评价被考核人员，使考核过程受到不公正的主观因素影响；或者发布考核结果，却不能跟进附属的奖励或惩罚机制，并且鼓励机制并不完善，使考核工作变为毫无意义的纸上谈兵。那么，预算指标缺少了束缚性，则可能导致全部预算工作途有虚名。
二、解决对策
（一）改变观念
首先，树立“把企业战略当作最根本的预算管理实施方案”的理念。实行预算管理政策最为根本的目标就是为了帮助所有企业完成战略目标的实施工作，预算管理的实行也就会为企业战略的实现提供强有力的后援。预算管理是企业战略目标的数字化体现，在明确整体战略的基础上在进行各个阶段的预算管理，保证整体上的连惯性、完整性和有序性，避免胡乱的进行预算工作。
其次，树立“面向整个市场编制预算”的理念。为了随时能够根据市场环境的变化而做出相应的调整，企业指定的预算指标最好具有相对的弹性，为预算工作的顺利展开留有空间，避免因为某一环节出现问题，而其他环节又缺乏调整空间，导致整个企业运营系统瘫痪。
最后，树立“展望未来的同时从基本活动开始分部编制预算”的理念。以整体企业未来活动作为一个基础，形成一个整体的预算池，再根据各个生产经营活动的实际情况，将预算分解给各个部分。这也就形成了“多劳动者能够收获更多而少劳动者则只能拿较少”的分配方式，合理的减轻了分配不均匀的场景出现。这种预算管理方式跟符合企业实际经营情况，也保证公平，提高效率，从整体上减少低质量、收益小的活动，确保企业增值活动的进行。
（二）科学编制预算
企业在编制预算的阶段内，应当参照自身情况，结合市场环境，选取适合自身的编制方法。对于刚起步的企业，市场情况不清，波动较大的企业应当多多使用弹性预算；而对于市场环境能够准确掌握的企业，采用固定预算更加稳妥。此外，还可以从技术水平也就是企业预算水平的层面进行方式的选择，预算水平属于上层的企业可以选择比较先进但稍微复杂一些的预算方法，比如滚动预算或零基预算；但预算水平属于下层的企业，则最好从简单方便的预算开始，例如固定预算，如此便不会导致工作的进程受阻。 （三）建立科学预算管理决策体系
建立专门的自上而下能够把控企业宏观战略的预算管理决策机构是提高预算决策科学性全面性的最好方式。预算监管机构可以包含企业内部主要职能部门经理，并由CEO担任部门主管。通过监管机构的协调，使各部门的诉求能够直接的得到反映与交流，可以是各部门之间更好地配合，同时能够令各单位和部门就基础假设达成一致。从源头来讲，必须通过预算监管机构的审核，才能批准一项预算或预测数据。
（四）正确看待预算管理与绩效的关系
预算是一种完整体系的管理方法，通过对企业实际所拥有的物品、实际所拥有的财产和负债及人力等资源的合理化分配，以便完成企业所制定下的长远目标。预算自身不是最后的目标，预算是为了将实现战略目标而将抽象的过程，数字化、指标化，大部分情况下是当做把公司战略和企业经营情况连接起来的桥梁。预算体系在分配资源的基础上，大量的进行各种实践活动。通过不同的实践而得到的数据，来判定和监督企业内部下属单位或部门的经营绩效状况，从而保证最后能够达到所属企业所预期的战略目标。企业的经营管理是很复杂且变化性极强的一套系统，所以我们可以说只有构建出一套合乎常理、公正的绩效考核系统，才能有效的激发员工的工作积极性，并且真正认真的将预算管理目标执行起来，达到提高企业效益的目标。
（五）构建预算管理控制系统
建立逐级预算控制体系，完善预算反馈制度。预算是一种对于未来经营活动进行的计划与预测，在现实经营活动中必然不可能保证预算百分之百的准确，这就需要当预算出现偏差时，及时反馈以便进行有效的调整。通过技术手段的提升提高预算方法的科学性，并且通过互联网资源，提高预算编制中所需的资料数量，以便提高预算的准确性。
- 上一篇：油田企业消防安全防范研究
- 下一篇：国有企业财务风险管理的有效对策分析
