浅析企业集团财务管理的实现途径
（一）选择过度集权或过度分权的集团财务管理模式
从计划经济到市场经济，我国快速产生了大批企业集团。这些企业集团虽然完成了规模上的扩张，但是管理理念却仍然停留在企业初建阶段。因此，部分集团不愿意将权力分配下去，所有的事情都由集团统一管理，选择了过度集权的财务管理模式；部分集团因为自身扩张得太快，所以根本没有能力统筹管理子公司的运营，只能将大部分权力都放出去，让子公司独立决策，选择了过度分权的财务管理模式。集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动。过度集权与过度分权都不利于我国企业集团的健康发展。
（二）集团财务管理重形式，轻实质
集团财务管理的基础是控制。我国企业集团非常重视财务控制，通常会制定各种管理制度或办法，并且要求成员企业定期或不定期上报各种类型的报表、材料。但由于缺乏对成员单位实际情况的了解，缺乏有效的内部监管手段，集团总部的制度或办法并不一定适合各家成员单位，同时也没有办法去验证获取的报表、材料的真实性。成员单位对集团总部要求提供的各类材料报以应付交差的态度，对集团总部的制度、办法也是束之高阁。最终导致集团财务管理流于形式。
（三）集团财务管理信息化水平较低
企业集团较一般企业而言，存在分支多、结构复杂的特点。这导致财务信息在企业集团内部传递比较困难。目前，我国企业集团财务核算基本实现了电算化，但是企业集团的各成员单位的财务系统还没有统一起来，集团总部无法直接查看各成员单位的财务系统，财务信息的传递还采取传统的邮件方式，信息化水平较低。这导致我国企业集团的财务信息传递效率低、效果差。
二、国外企业集团财务管理比较及借鉴
（一）美国企业集团财务管理
美国企业集团通过设置投资中心、利润中心和成本中心来实施财务管理。投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。集团总部运用利润上交、利息交纳等方式筹集和集中资金，对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握、集中管理。各子公司负责自己产品定价、销售等问题，集团总部对这些问题一般不予过问。
（二）日本企业集团财务管理
日本企业集团实行包括国家对企业集团的外部监督，以及集团的内部财务监督的方式。国家主要通过制定一些法规、制度来影响、制约企业集团。内部财务监督方面，日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，这两种形式都对财务监督比较重视。在主银行体制中，主银行除拥有公司的股份外，还对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切联系。在母子公司体制中，母公司一般在总部设立监察机构，负责检查事业部和子公司的财务活动。
（三）德国企业集团财务管理
德国企业普遍利用现代先进的计算机技术、信息技术，建设了企业财务管理信息系统。集团总部和各层次管理部门，通过信息系统随时了解并掌握权限内的全部会计信息和业务信息，对本企业的生产经营活动实施及时的、有效的动态管理和全过程控制，实现了会计核算电算化、财务管理现代化、办公自动化，提高了集团的科学管理水平，增强了对市场变化的反应速度和应变能力。
通过上述分析，不难发现国外企业集团在财务管理模式上会选择集权与分权结合的方式，并能根据自身业务特点选择集权与分权的程度。美国和德国的企业集团成立较早，发展较为完善，产品品种、分布区域和市场占有范围都达到相当高的程度。因此，其财务管理基本上都采用集权和分权相结合的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的积极性。日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法。
三、我国企业集团财务管理实现途径
（一）内审机制
企业集团财务管理必须基于各成员单位财务信息的真实可靠。但集团总部难以对各项业务活动过程的执行情况亲自进行监督，为平衡这种信息不对称情况，发现和预防子公司经营风险，督促各子公司完善内控建立，应建立并实行内部审计制度。母公司可在每年6月、12月两次对各子公司的会计核算、内部控制、经营管理等方面进行全面审计，提交审计报告。平时也可依据需要，对重点成员单位进行不定期审计。这样，一方面可以提高财务信息的真实性；另一方面还可以及时发现问题，防范财务风险，以实现集团财务管理。
（二）财务信息化
财务信息化对企业集团财务管理极其重要，具体可以从以下几个方面提高企业集团的财务信息化水平，以实现集团财务管理。
（1）建立统一的财务管理制度。财务信息化的基础是有统一的财务管理制度。企业集团应建立统一的财务管理制度，包括会计核算、全面预算、成本管理、资金管理、资产管理、经营分析等，统一各子公司的会计核算和财务管理。统一财务制度应该是基于对成员企业的调研基础上的，避免制定一些与事实相违背的、没有意义的制度。
（2）建立统一的财务信息网络系统。企业集团需要整合会计核算体系，所有下设企业必须严格按照总公司提供的会计核算方式与方法进行核算，并将会计信息真实、及时地输入财务管理信息系统之中，以便集团统一汇总与处理。这就避免了在分散财务核算系统下，由于母子公司内上下科目设置不一致而导致信息传递速度低、不准确、各母子公司之间业务的对比分析和管理困难等问题。同时，应逐步推行财务核算系统与业务管理系统的连接，包括：销售系统、采购系统、生产系统、薪酬与绩效、预算管理系统、合并报表系统等，在业务处理的同时通过与财务核算系统的连接直接产生财务数据，做到内部信息共享，数据及时传递，提高工作效率，保证工作的准确性和及时性，使母子公司的财务信息更加透明，也有利于集团总部对整体财务状况的了解和监控。
（3）健全财务数据分析体系。财务管理的重点是财务分析，但由于企业集团的各成员单位的管理水平参差不齐，以至于集团财务分析没有发挥应有的作用。集团总部应该统一健全财务数据分析体系，以便确保财务管理能够为企业经营提供决策依据。具体可以从制定统一的内部财务报表体系来规范子公司财务信息披露、财务分析的格式。需要注意的是，集团总部应该根据经营管理需要设计必要的财务指标，尽量不要要求提供一些对管理经营决策支持没有太大作用的指标。同时集团总部还应该对各项财务指标给出明确的统计说明，形成统一的数据字典，保持各成员单位统计口径一致，保证集团财务数据的有效性。
集团财务管理的成效直接关系着集团经济效益，影响着企业集团能否持续经营。本文提出通过制定内部审计机制和提升财务信息化水平来提高集团财务管理效果，希望能够为我国企业集团财务管理提供参考。
（作者单位为中国电子科技集团公司第三十六研究所）
[作者简介：张波（1983―），男，浙江瑞安人，本科，中国电子科技集团公司第三十六研究所财务部，会计师，研究方向：财务管理。]
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