向跨国工程公司转型过程中的人力资源管理
随着中国2001年加入WTO，我国工程建设在大范围内更深程度上参与经济全球化进程，逐渐与国际接轨，大多数国内综合设计院凭借自身优势大力发展工程总承包的服务业务，并明确选择走国际性工程公司道路的改革方向。据前瞻产业研究院发布的《2015-2020年中国工程勘察设计行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据分析：2002年国内全行业营业收入是719亿人民币，主要由设计、勘察以及工程技术服务类业务构成，而到了2013年猛增至21410亿，其中纯设计收入只占设计行业总收入的14%，相当大的比重是工程总承包以及施工，占设计行业收入的38%，由此可以看出设计行业收入构成的重大变化。另据《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》提到，“十一五”期间，全国工程勘察设计单位境外收入平均增长达到了51.9%。以上数据表明，在勘察设计行业内，工程总承包体制已逐步被接受，并成为工程建设项目的主要方式；同时该行业的国际化进程也在加速发展，其国际竞争力正在不断增强。
工程勘察设计行业正在进入全新的转型和整合分化时期，过去很多成长、发展成功的要素已难以支撑现在企业的发展。人力资源是生产力的第一要素，对其管理的科学性及重视程度决定着设计企业转型的成功与否，本文着重探讨设计企业向国际性工程公司转型过程中人力资源管理方面具备的优势、不足以及面临的挑战，并提出一些相关的对策。
1.设计企业转型国际工程公司具备的人力资源方面优势
1.1专业技术力量雄厚
相较于施工企业，设计企业拥有较强的专业技术力量和较高的管理水平，设计企业内的设计人员普遍接受过高等教育，具有相关的技术技能，以笔者所在单位（国有大型勘察设计企业）为例，从近几年的人员构成分析来看，研究生及以上学历人员达到总人数的22%、本科及以上学历占比达到了90%。此外，设计企业中通过培训、考试、注册培养了众多注册建筑师、注册结构师、注册设备师、注册造价师/员、注册监理师、注册建造师以及项目经理等各方面的人才，设计企业可以充分发挥本单位技术、人才和管理的综合优势去拓展业务范围、调整经营结构、增强竞争实力、提升风险把控能力。
技术力量和管理水平是勘察设计企业向国际性工程公司转变的基本条件，多年的技术积累和良好的信誉能帮助设计企业赢得更多业主的青睐。
为在激烈的市场竞争中求得一席之地，很多国有设计企业都提倡以人为本的企业文化导向，一般表现在以下几个方面：第一，注重建设和谐发展的企业内部环境。坚持通过民主程序建立企业管理制度；尊重员工，为职工参与企业决策提供渠道。第二，关注员工的精神需求。重视党组织建设、加强政治思想工作、发展学习型组织、积极推进培训强化员工素质提升、开展各类文娱活动、关怀退休职工及员工家属等等。
人性化的管理为企业的长远发展留住了人才，增强了企业内部的凝聚力和向心力，帮助企业从感情上激励员工，哪怕在企业遇到难关时也能坚守岗位，并对企业的未来充满信心，从而助力企业顺利转型升级。
2.转型过程中面临的问题与挑战
2.1施工技术力量薄弱
目前在建筑行业中，施工企业掌握着施工技术的绝对优势，设计企业尽管在设计和管理方面具备强劲表现，然而在施工技术力量这块还是非常欠缺，缺乏资深的现场施工管理人员，更缺少多年的经验积累与传承。由此而造成的施工管理过程中与设计衔接的困难，以及工时的浪费，这个问题在设计企业转型后在项目中作为施工主体时会显得尤为突出。
2.2复合型人才短缺
根据2014年度ENR全球最大225家国际承包商排名，尽管入围名单的中国企业达到50家，但大部分都在名单的后半部分，排在一百名以外的达到了36家，相较国际著名大型承包商而言，我国企业实力仍有较大的差距，在境外市场上缺乏竞争力。造成这些差距的原因有很多，关键人才的短缺是其中的一个重要原因。
然而国内以设计为龙头的工程总承包企业在总体上还处在培育期，整个行业中都缺少复合型的工程总承包管理人才，尤其缺乏既熟悉现代项目管理又懂境外项目要求、商务管理、工程造价、合同及法律、项目融资、设计和采购等方面的全能型管理人才。能否拥有一批高素质的复合型管理人才是工程公司是否有能力承揽工程总承包和工程项目管理承包，以及提高项目管理水平的决定性因素。我国的人才知识结构普遍单一，很多人是某一领域的技术型专家，然而要参与国际工程咨询或总承包，却无法满足上述的复合型知识架构的要求，因此造成国内企业很难在竞争激烈的国际工程市场中胜出。
2.3多重因素导致的人才管理难题
人才管理面临困难的主要因素一：人才结构重组。从设计企业转型为工程公司，必然要经历人才结构的调整，在原来单纯的专业技术人员、技术管理人员和行政管理人员队伍中要扩充一批构成较为复杂的项目管理人员，这必然会造成整个人才结构“质”与“量”的变化，“质”体现在人才结构的学历水平、技能水平等方面：专业技术人员及一般管理人员的学历一般在本科及以上，大部分毕业于211工程院校的重点专业，而项目管理人员由于大部分出身于施工单位，学历准入线基本在中专学历，对毕业学校和专业的要求也较放宽。在技能水平方面，设计人员一般取得的是住建部的各类专业注册资质，而项目管理人员取得的是住建部的注册建造师、国资委的注册咨询师及勘察设计协会颁发的项目管理证书和各行业协会颁发的上岗证书等；“量”则体现在各专业类别的人才分布上，总承包项目体量较大，配备各专业人员种类繁多，各工种分配人数也不尽相同。 人才管理面临困难的主要因素二：工作地点分散且人员流动性强。如今，建筑业在一线城市的市场已渐渐萎缩，而在中小城市正全面铺开，在境外市场上也逐步出现中国企业的身影。工程项目的特殊性造成项目管理人员需要常驻项目现场，有些高级管理人员甚至身兼数职，经常在项目与项目之间，项目与企业之间来回奔波。工程项目周期短则一两年，长则数十年，项目结束后必然造成项目管理人员的流动，或转移至新开发项目或离职。而长期与家人分居也会造成工作人员家庭的不稳定，最终表现为员工流失率的上升。
以上因素是设计企业转型为工程公司过程中在人力资源方面体现出来的复杂性和多变性，这些都会造成人力资源管理上很大的困难。
3.对策与建议
3.1招聘渠道及选拔方式的拓新
原来稳坐钓鱼台的设计企业招聘主管们习惯于校园招聘+行业内同类型设计企业的社会人才引进即可完成大部分招聘任务，如今为填补项目管理人才的缺口，积累大量的复合型人才储备，不得不扩充原有的招聘渠道，将触角从行业内延伸到行业外，尤其一些本行业（如建筑业）稀缺的中高级项目管理人才如项目经理、控制经理、采购经理等，需要扩展到其他行业（如化工、电力、冶金等）中去寻求，由于项目管理专业知识的互通性，只要应聘者具备企业亟须的现代项目管理知识，在经过一定专业技术知识的培训后，便能很快融入新的工作环境中，担当起重任。
在选拔方式上，转型企业更是需要采用不拘一格降人才的办法，将以往的学历、资历门槛放低，重点考核应聘者的项目管理专业知识、对境外项目要求的熟悉程度以及商务管理、工程造价、合同与法律、项目融资等多方面知识的掌握程度，重点考察应聘者是否具备学习能力、沟通协调能力、执行能力、市场开拓能力等素质，并与企业的培训体系相结合，培养出符合企业发展需要的人才，以此尽快扩充项目管理人才队伍，提高企业的项目管理水平。
3.2培训体系的革新
鉴于国际工程市场蓬勃发展的劲头，仅依赖学校高等教育来解决国际工程管理人才的短缺问题已远远不够，许多企业较多的采用了职业教育培训的方式，然而目前针对国际工程领域人才职业培养的综合培训体系建设尚不完善，较难达到培训目标。笔者认为制定培训体系前，必须从整个国际工程公司的企业角度对培训需求进行分析，充分了解与熟悉国际工程市场环境，检视本企业的使命、目标、策略和文化，对培训需求进行整体把握，继而建立长期可持续推进、系统化、有针对性和层次化的培养模式，改变落后的培训理念，引入发达国家的先进管理方式，建立有效的培训需求调查分析系统和质量评估管理系统，将培训与员工的晋升和发展有机结合，逐步建立培训结果与员工的绩效评估相结合的反馈机制。只有加大对人才培养资源的投入，建立科学的培训体系才有希望培育出符合国际工程行业需要的人才，并在资源投入的同时，真正获得能帮助企业在激烈竞争中取得胜利的人力资源。
3.3矩阵式管理
根据工程总承包对专业知识和岗位功能的设置要求，一个完整的工程总承包项目需要配备项目经理、设计经理、施工经理、控制经理、采购经理、土建工程师、设备工程师、造价工程师、安全工程师等等十几个岗位，每一个岗位均有明确的职责分工，如果针对每个岗位采取一一对应的人力使用方式，必然会增加冗员和成本浪费。如何高效地使用企业有限的项目管理人员资源，使同时承担着众多项目的国际工程公司达到资源配置最优化，提高工作效率是很多国内企业面对的严峻问题。矩阵式管理是目前很多国际工程公司采取的最为行之有效的管理组织模式。
3.4职业生涯管理
为吸引和留住高素质人才，调动员工的积极性和创造性，增强企业凝聚力，国际工程公司应将对员工职业生涯的管理纳入到人力资源管理的战略组成部分，有效地制定和实施员工的职业发展规划，定期协调员工个人职业生涯目标和企业发展愿景，帮助员工调整努力方向，激发员工潜力。
处在国际工程市场激烈竞争环境的新形势下，如果仍然沿用传统设计企业“唯职务、资历、职称论薪酬”的管理方式，必然会流失一大批年轻有为的人才，使企业无法适应。为了避免这种情况的发生，笔者建议可以建立项目管理人员（同样适用于设计人员）职业发展的多通道设计，如图1所示，以土木工程应届生职业发展路径为例，在传统的三条路径（技术管理、项目管理、商务行政）基础上新增设技术专家路径，根据专家级别享受与部门负责人同等级别的待遇，让优秀的专业技术人才获得更多的发展空间和更大的工作满足感，创造更多的业绩。
3.5人文环境关怀
由于工程项目的特殊性，项目管理人员需要常驻项目现场，长期过着与家人分居的生活，在生活和情感上比其他职业经受更多考验。企业除了用上述的几个办法吸引和留住员工，更要从精神上关怀员工，将原有的人性化管理优势扩展到项目基地，切切实实的关心项目管理人员的衣食住行，多组织一些可以全员参与的文娱活动，丰富员工的精神生活；真正解决一些员工的实际困难。解决了员工的后顾之忧，才能让员工全心全意投入到工程项目管理的事业中去，为企业发展做出更多贡献。
4.结论
在人才争夺战愈演愈烈的今天，在竞争日渐白热化的国际工程市场上，把握好企业的核心资源--人力资源是增强企业核心竞争能力的制胜法宝。设计企业在转型成为国际工程公司的过程中，必须认清自己的优势与劣势，扬长避短，取长补短，运用创新手段去吸引优秀人才、留住关键人才，不断探索有效的管理方法，建立良性的工作机制，制定符合企业自身发展需要的人力资源管理战略，才能让转型企业在大浪淘沙中屹立不倒，完美蜕变。
