中小企业并购中的中层管理人员流失率问题的研究
一、绪论
在知识经济背景下，企业并购越来越频繁，然而并购之后的人员流失也成为屡见不鲜的问题。首先，并购双方人力资本冲突的原因在于并购双方企业人力资本的异质性。一般说来，人力资本具有同质和异质的两个方面，是两方面的矛盾的统一体，推向极点，则可将人力资本分为异质型人力资本和同质型人力资本。前者是指在特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本;相应地，后者是指在特定历史阶段中具有边际报酬递减生产力形态的人力资本（丁栋虹、刘志彪，1999）。人力资本的形成包括三个方面：生活费用、教育费用与学习者自己的学习劳动所创造的价值（王书瑶，1992）。生活费用是维持生命的基本支出，这一费用的支出对人力资本的形成没有本质区别，即使在数量上差别也不大。教育费用或称教育投资，投资的额度不同，会使人力资本价值量产生变化。例如，一般性教育投资和特殊性教育投资，可以决定人力资本形成的大小，对人力资本的异质性的影响不大，更多的是形成人力资本的同质性，因为教育是显性知识的培训，具有更大的同质性。学习劳动是学习知识和参加实践活动的过程，是人力资本异质性形成的主要方面。
二、理论基础
两个或两个以上的公司结合成为一个新公司，叫做合并（consolidation）;若为一个或一个以上并入他公司，亦即一个公司存续，其他公司皆消灭，则称之并购（merger）。就法律上的含义而言，并购是指收购与合并两种财务活动的合称。一般在语意上，常将购并视为取得控制权或接收的代称，这样的说法对“收购”适宜。
最早提出离职定义的学者Rice（1963）认为离职是一种社会化的过程，当个人进入组织后，会增加个人与组织的互动，如果互动无法达到适当的层次，个人对过去组织的经验就会变成引导危机，而此过程的结果就是个人离开组织。意愿（intention）为意向、倾向，是指一种特定的态度决定去做一件特定的行动或事件，或表示个体心中之目的或计划（朱建平，2003）。所谓离职意愿指的是员工在该行业从事一段时间后，思考离开该行业、转换跑道至其他行业的心理状态（Blau & Lunz，1989）。
三、降低中小企业并购中的中层管理人员流失率问题的解决方案
在此背景下，并购过程之中，人力资源部门应该注意以下几点：
（一）有关于技术的人力资源领域
薪资报酬制度、资本累积计划、退休金计划、健康福利计划、人力资源资讯系统。
（二）有关于人的议题的人力资源领域
训练及发展、沟通策略、领导能力与变革管理、绩效管理、选拔及安置、员工关系。
措施一：要进行详尽的人力资源尽职调查，包括被并购企业的所有人事管理制度、文档资料和各种报表，中高层人员的工作方式和企业文化特征;其中薪酬和企业文化的调查分析尤为重要。中高层人员的薪酬地位、市场水平进行测算，为合并后的薪酬标准和制度做好基础。尽职调查中，也要结合评估并购战略对人才流失产生影响的潜在可能性。
措施二：要对中高层人员进行人才评估，区分具备无法轻易取代的业务知识型人才和有重要客户、政府机构和其他利益相关者关系的人才，拟定区别对待策略。被调查企业在这方面有些方面值得借鉴。在并购计划公布后，即刻由双方企业管理层和人力资源部，各自推荐并拟定一个双方公司的中层管理干部和骨干员工的清单，由双方管理层专门抽出周末两天时间，对所有清单人员进行统一面谈，并共同评判。再根据评判情况，继续开展深入尽职调查工作。通过统一的全面的面谈，人力资源部按关键岗位、骨干人才、重叠岗位、重叠人才、有资源人才等多纬度进行综合评判，向公司提供了大量的、真实的、全面的中层管理人员的评判依据。
措施三：要确立一个高效的沟通途径，把中层员工的潜在不满情绪，通过一个无障碍途径传递到专业专门的小组进行分析解决。在并购初期，两方的信任感都随着谈判的深入在下降，双方会互相怀疑甚至出现了抵触情绪和敌意。管理层的对话平台的建立尤其可发挥重要作用。并购过程中的中层员工关注点主要集中在地位丧失、缺乏信息、继续工作、骨干流失以及对家庭的影响方面。专业小组了解清楚后，有针对性地采取如员工安置方案尽快出台、指定沟通渠道、准确传递信息等。被调查企业在这次并购中做得不佳。双方高级管理层有沟通平台，但对中层管理干部反映上来的问题，如岗位安排欠妥、工作职责不清、家庭影响等诉求响应速度过慢，或者解决过少，也没有合理解释，以及专业小组进行及时安抚。对中层管理干部在一定时期内影响很大，严重影响了并购过程，对并购后企业整合产生了较大负面影响。
措施四：确定企业发展的短中长期目标和发展愿景，在与中层员工的反复讨论中确定各部门的工作目标。一份清晰的发展线路图，让中层员工缓解并购初期的焦虑心态非常有帮助。
措施五：迅速组建一个过渡期间的领导团队，保持中层管理人员、骨干人员的影响力。在并购期间，必然有部分中层管理人员、骨干人员因不同原因决定离开，但因这些人员对该企业的其他员工有一定影响力，必须要考虑其离职对业务、团队、客户等造成的影响。可通过单独谈判方式，逐一商议一个临时报酬或者其他条件，暂时留在过渡期的领导团队中，以稳定军心，保持其在大多数还在观望中的其他中层管理人员、骨干人员的影响力。被调查企业几个并购案例中，确有中层管理干部不认同企业发展愿景而决定离开。通过高层沟通在过渡期内留在临时管理班子中的，稳定了团队，对后期企业运营产生了非常大的作用。没有临时留任在过渡管理领导团队中的，大多理由是自尊心受到伤害，与新直接上级存在重大理念差异;导致其情绪与同级管理干部产生了很大的共鸣，影响了很大一部分骨干人员，对并购后期各种政策推行带来很大阻力。
措施六：建立一个新的培训指导体系。为了让过渡期中层管理团队尽快融合，需要不断强化和提高人员素质。培训应从几个方面进行：一是明确责任，强调权责明确，让中层管理干部在岗位中权利和责任对等，也为后期绩效考核打下基础。二是培训企业以及认清行业未来发展趋势，公司对中层管理干部的要求，同时灌输新企业的战略观，企业文化观。三是业务培训，派遣外部一些拥有高素质业务经验、管理经验的专家，有针对性地进行技能培训。
措施七：建立或完善考核体系。对双方中层管理干部要统一和完善评价、奖罚标准，提升政治思想素质、道德观念、心理素质等。
（作者单位为莱西市人力资源和社会保障局）
