国有企业全面预算管理与资金集中管理相结合的分析
随着我国社会主义市场经济发展速度逐渐加快，国有企业在激烈的竞争环境下，开始逐渐实行全面预算管理，并将企业资金集中管理融合进来，有效促进国有企业财务管理水平的提高。在实施全面预算管理的过程中，通过将预算管理与资金管理有机结合能够有效实现国有企业预算管理工作的规范化、科学化，对促进企业可持续健康发展具有十分重要的作用。
一、当前国有企业全面预算管理中存在的问题
（一）预算编制滞后，未能发挥出应有作用
当前，部分国有企业在预算的编制过程中体现出滞后性，以企业过往年度的数据资料作为依据，以程序化的流程模式进行编制，并局限于财务数据信息的严谨性，未能有针对性、目的性地与企业年度经营目标相结合[1]。同时，在预算编制中未对企业外部经济环境以及市场经济的发展趋势进行判断和综合考虑，未结合企业自身的经营发展实际情况，使得预算制定目标与实际情况相脱离，没有发挥出应有的参考价值。在编制预算内容时，重视企业经营预算、轻视资金预算，尤其是处于转型期的部分国有企业，由于其改革过程中需要较大的资金量并且需要对业务进行调整和重组，使得重大项目资金的管理与安排不够科学合理，使得企业资金链的安全受到不利影响。
（二）预算执行力度较低，过于表面化
国有企业的预算执行工作具有一定的系统性，在其执行过程中需要多方部门的积极配合，具体的工作内容也较繁琐。全面预算管理的有效实施要求企业预算管理部门对预算执行情况进行全面跟踪和分析，并定期汇总成书面分析文件，向预算管理委员会进行报告[2]。同时对预算编制数额与实际数额进行比对分析，对存在的偏差进行分析并找出原因，并与相关部门进行讨论和研究，及时提出相应有效的整改方案并及时进行整改落实。然而在实际情况中，部分国有企业对预算执行工作不够重视，严重存在重编制轻执行现象，未从事中进行管理和控制，导致预算执行力度较低，针对预算差异的分析不够深入，对存在的问题也只是形式化地解决。
（三）预算管理考核制度不完善
部分国有企业内部管理中虽然已经建立了预算管理考核机制，但由于未能深入认识预算管理的重要性，使得预算管理考评制度的建立不够科学完善。在执行考核工作时，也只是形式化地将企业当期经营业绩与前期进行比较，没有从纵向上对整体业绩变化情况进行全面分析，忽视了将预算数额与实际数额进行比较的必要性，导致相关部门重视业绩、轻视预算管理。同时，预算考核的重点仍然采用以传统财务业绩指标为主，如成本费用、利润等，而缺乏对客户满意度、市场占有率以及设备运行等问题的关注。在落实预算考核结果时未制定相应的奖惩办法，落实力度较低，流于应付上级单位检查的形式，没有相应的激励机制配合，使得企业内部员工对预算管理工作认识不足、重视不足，配合态度也不够积极。
二、全面预算管理与资金集中管理相结合的对策
（一）建立并完善科学的预算管理制度体系
由于部分国企未建立健全科学的全面预算管理体系，使得预算编制表面化、形式化，使得资金集中管理受到不利影响，不符合资金集中管理的目标要求。因此，国有企业在对预算进行全面管理时可以利用资金集中管理“中心”财务公司，来完善预算管理制度体系，提高全面预算管理水平。
1、建立定期逐级上报、分层级审批的预算制度
国有企业下设单位和子公司在编制年度预算时，应以集团公司下达的分解预算目标为依据，并将年度预算编制情况逐级向上报告、审批，集团公司在完成预算审批程序后及时将核定的预算指标下达给下属单位，促使成员企业对预算进行细化编制，其中包括季度预算、月度预算，同时保证月度预算累计控制在年度预算范围内。此外，各成员企业还应将月度编制情况以及下月的资金预算编制向中心财务公司进行上报，由财务公司执行相关的审查及汇总工作[3]。对资金紧缺以及闲置等问题进行控制。通过对汇总资金情况以及各下属单位的用款情况进行全面了解，能够对企业未来的资金使用及筹备等进行安排和规划，避免出现资金余缺的问题。此外，根据预算对资金用途进行分类，有侧重点地对资金进行管理，为投资方案或筹资方案提前设计好使用资金。
2、结合集团中心财务公司业务系统与资金预算系统，提高预算数据信息共享性
集团企业中心财务公司的预算资金支付系统作为财务公司的主要业务系统，也是汇总各成员企业日常预算编制、结算的平台，通过将集团中心财务公司业务系统与资金预算系统相结合，能够在预算结算时实现资金预算选择，在结算后实现资金预算数额与实际结算数据的及时对比，并且预算系统能够以实际资金收付情况为依据对可用预算额度进行更新和调整。
3、结合预算管理，设立资金收支计划
集团企业要求下属单位和子公司根据公司整体预算编制年度资金计划；每月按上、中、下旬编制用款计划。集团通过汇总资金计划，了解下属安慰、子公司用款情况，同时也能预测集团未来一段时间的资金余缺状况，提前做好资金安排和调度，再区分资金用途，按照轻重缓急，采取不同的控制和管理手段，进行筹资方案或投资方案设计调度和使用资金。
（二）提高管控资金力度，加强企业内控管理 部分国有企业下设的单位及管理层较多，各子公司的经营目标及企业文化存在差异性，因此，在进行外部融资时应以预算进度为依据由财务公司账户进行支付，在对融资额度进行分配时应由集团公司按照各成员单位的实际融资需求为依据进行。对子公司的资金流量与存量进行实时掌握，在支付大额资金时还应从事前对预算支出情况进行控制和监督，在事后进行总结分析，对预算项目的编制、执行及管理各环节进行审查，保证资金使用的合理性[4]。此外，还应对各子公司的闲置资金进行集中管理，将公司内部的资金在短缺公司与盈余公司之间进行及时调配，促使集团公司的经营成本得到控制，并有效利用下属单位的闲置资金。
通过加强企业内控管理力度促进资金管控水平的提高，对内部不相容的职务进行分离，对业务进行审查、审批时组织独立部门或相关人员负责，并设置相应的工作人员进行监督。通过将企业资金控制与管理制度和内控监督管理制度相结合，提高预算管理水平以及资金集中管理的高效性、安全性与稳定性。
（三）加强资金预算管理并提高执行考核力度
由于部分国企内部相关部门的工作人员在对资金预算进行编制和执行的过程中，态度不够端正积极，使得预算管理的整体水平降低。因此，应制定相应的激励机制以及奖惩措施，提高工作人员的积极性，对预算管理的责任进行明确划分，责权分明，以预算执行实际情况为依据进行及时调整并对预算执行情况好的工作人员进行奖励，对预算数额与实际数额相差较大的相关管理人员进行惩罚。同时，在对企业及下属单位的预算执行情况进行考核时可以利用预算执行比例、编报准确率以及预算可用余额等数据信息进行评价和衡量，作为对各单位进行考核的科学依据。保证考核指标的科学性与实际性，对经营项目不同的下属单位以及职能不同的部门进行考核时应有针对性的对考核指标进行调整。
三、结束语
在国企由传统资金管理模式向现代资金管理模式转型的过程中，资金集中管理作为有效的管理手段具有不可忽视的作用。国有企业应针对当前存在的问题，通过完善全面预算管理体系，并将其作为实行资金管理与控制的基础，在企业自身发展的过程中将资金集中管理的作用发挥出来，以实现提高企业资金利用率，推进企业长远健康发展的战略目标。
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