浅谈企业全面预算管理
一、全面预算管理概述
1.全面预算管理的概念
预算是用货币、数据、文字等信息表示的各类计划，其核心是资源的优化配置，应该从业务活动和经营管理两方面着手；预算管理则具有事先计划、过程控制和事后评价职能。全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营活动的整个过程。
2.全面预算管理的基本框架
（1）建立全面预算管理的组织。企业应当下达正式文件成立预算管理委员会，明确由预算管理委员会履行全面预算管理职责，预算委员会成员由企业总经理（企业负责人）、部门负责人、财务负责人组成，预算委员会下设预算管理工作办公室，此办公室一般设在财务部门。
（2）建立全面预算管理的构架。全面预算一般指年度的经营预算，包含运营预算、财务预算和资本预算。运营预算所面向的部门有采购业务预算、销售业务预算、生产组织预算、其他业务预算； 资本预算有工程建设预算、更新改造预算、长期投资预算、其他资本预算。财务预算面向的业务为损益预算、现金流量预算、资产负债表预算，其中以现金流量为核心；面向的价值是财务指标预算，也是为决策提供支持的重要依据。很多企业做的仅仅是财务预算，运营预算和资本预算得不到重视，是我们的认识和理念的问题，也是我们今后应着手解决的问题。
（3）以现金流量控制为核心。企业管理应要有“现金是王道”的理念，我们工作中要重视现金流量控制，不能只追求高利润，利润是可以控制的，有时候是不真实的，而现金则是真实的，利润优势会带来更大的现金压力，比如收账政策，采取赊销，销量增加引起利润的增加，应收账款同时也增加，从而引起现金流的短缺，有些时候公司实现利润可能会减少公司价值，现金代表企业的资源，只要有了资源，企业就有了生存之本。有现金流，我们还应采取有效的措施把现金集中管理：我们要做好现金预算，企业可以根据自己的发展阶段采取不同的资金管理模式，合理利用资金，保证资金保值增值。
二、全面预算的编制方法
全面预算的编制方法有零基预算、固定预算、弹性预算。
1.零基预算
主要用于对各项费用的预算，主要特点是各项费用的预算完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算当期的实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。编制零基预算首先要确定预算期的经营目标，如收入目标、成本费用目标，以便各部门据此制定成本费用的支出方案；其次要对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分不同等级并排出先后顺序，根据预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。
2.固定预算
是按预算期内某一业务量水平编制的预算，这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，适用于业务量稳定的企业或企业内部的职能部门。
3.弹性预算
是在变动成本法下，充分考虑预算期各项指标可能发生的变化，而编制出的能适应的各项预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。
实际工作中，可以根据企业的当时实际情况选择执行相应的预算，据此预算评价及考核各部门的预算执行情况，。弹性预算比固定预算更便于区分落实责任。
三、全面预算管理运行体系
1.建立全面预算的组织机构
组织机构是实行全面预算的前提。成立预算管理委员，下设预算管理办公室。预算管理委员会主要职责是：确定预算边界；根据董事会的年度预算总体目标、制定并分解各单位、部门年度预算控制指标体系，启动本公司全面预算的编制工作；审批有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件，并负责制度的落实、检查、分析和考核工作，审批全面预算编制的方针、程序和要求；审查公司总预算方案和下属部门预算方案及预算调整方案，并提出修订意见；将预算方案和预算调整方案提交董事会审议、批准，并下达正式预算；协调预算编制、执行、考核和奖惩过程中的矛盾和问题；负责定期检查和分析预算执行情况，审查年度预算执行情况，督促各部门完成下达的预算方案，必要时对预算执行过程进行干预；当企业内外部环境发生重大变化时，向董事会提出预算调整意见；制定预算奖惩办法。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财务部门，财务负责人要主抓以下几项预算工作内容：在预算管理委员会的领导下具体负责组织预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作；跟踪监督预算的执行情况；分析预算与实际执行的差异及原因；提出改进管理的措施和建议。
2.制定全面预算管理制度
没有规矩不成方圆，要实行全面预算管理，必须要出台相应的制度，要拟定预算编制制度、预算变更制度、预算分析制度、预算考核制度。尤为重要是预算考核制度，考核要与经济利益挂钩，没有考核预算就形同虚设；同时要注重预算考核的全面性，预算考核要广泛的征求员工的意见，改进不合理的预算，激励员工的参与。
3.全员贯彻全面预算管理的理念
只有全员认同全面预算管理，才能真正的做好全面预算管理。全面预算要求公司各部门、各环节参与，不仅仅总经理和财务部门参与。公司从上到下要认识到全面预算的重要性，不要认为预算是束缚大家手脚的，预算是现代企业管理的需要，企业常规的事情由预算做，管理者才能腾出时间去处理非常规的事情，去学习、充实自己。我们现在预算编制过程中往往出现领导层与部门负责人之间、部门与员工之间、母子公司之间出现对立面的思想，上级尽可能的提高收入、压低成本的思想，下级往往上报预算时怕上级“一刀切”，上报时留有余地，高出实际值的30%左右，以防上级砍成本费用预算，临近年末尽量用完预算额度，以免下年额度降低的想法。上下级思想要统一，要以企业价值最大化为目标，要考虑成本最低，价值最大。部门之间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，才会使企业效益不断增加，基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。如果是一个老国企，我们要有思想准备：三年内达到目标。第一年能达到其他部门有预算意识，第二年与业务部门博弈，要业务部门来主动沟通，第三年达到预算常态，我们要收集历史数据，制定科学的预算，让全员参与其中。 4.强化企业全面预算的基础工作
（1）必须保证一年内组织机构稳定，要定员、定岗、定编，这就要求企业不能随意裁剪部门、不能随意裁剪岗位及员工，如果这些都变了，预算了无法执行。
（2）企业全面预算要定程序、标准、比例。预算编制程序可以规定由董事会下达全年经营目标任务、然后进行层层分解；全面预算的比例可以包含净资产报酬率、资产保值增值率、成本费用率、毛利率、存货周转率、应收账款周转率等等.。
（3）要做好预算套表、预算汇总模块。不同的行业要做不同的预算套表，施工企业可以和地产业同一套表，商业、餐饮业套用商业报表、工业套用工业套表，做套表时要检查表内的逻辑关系，要平衡；如果企业涉及的行业或分子公司较多，需要先做预算汇总模块。
（4）呆坏账要先期处理、固定资产要先清理。推行全面预算之前，先要处理前期的呆坏账、清理报废、遗失的固定资产，这样才能分清责任，合理考核，保证利润值的完成。
（5）人员的挑选也不容忽视，要有专门的预算会计，预算会计是管理会计，不仅要有较强的财务核算功底，还需要有较强的沟通能力。
5.完善企业管理信息系统
财务管理现在总是滞后于业务管理，一般是发生了才反馈到财务部门，财务管理要改变后端管理为前端管理，那么就靠财务信息化来实现。财务部门总是要等到会计报表出来后才知道预算的执行情况，如果企业运用预算管理系统，通过优化财务报账流程，实现在预算管理系统内设置预算控制，我们可以达到事前控制。财务预算信息化规划要体现兼顾原则，不能为了信息化而信息化，而要循序渐进；不要只上信息系统，而要优化流程；不要一揽子工程，而要考虑成本效益因素，明确财务信息化的发展阶段；还需要合适的专业人员；选择合适的软件；更重要的是要公司一把手的参与和支持。
6.全面预算管理的配合与协作
全年预算是上下配合和协作才能完成，上下配合有自上而下的配合，体现指标的分解、战略的落地；自下而上的配合，体现了指标的落实，战术得到保障；上下结合，体现预算的过程，预算是所有人的参与的过程。预算编制需要生产部、技术部、销售部、企划部、财务部、审计部的相互配合才能完成。
7.强化全面预算管理的控制
预算的重点工作在于控制，控制就是将预算数据与实际发生数据进行对比，找出其中差异，分析问题，然后对经济业务进行控制。预算也不是一层不变的，预算执行到半年时，可根据外部经济环境、企业业务体制划转、核算方式的变化、原计划本身的不合理性等原因，可以做预算内调整。收入成本费用的指标不能控制过死，总预算是利润，利润不能随便调。利润也不能每年都往上涨，企业的潜力不是无限的，利润高到一定的层面要降。我们在预算控制中要纠正一种错误的观点，不能总是只提“降低成本、节省费用”，只能在达成预算目标的情况下，才能提“降低成本、节省费用”，费用的节约才是有贡献的，其实花钱是为了赚钱。
8.加强预算的考核，预算推进前要有奖罚措施
以目标值进行考核，5%以内的差异认为是正常差异，超5%的差异要分析原因，有客观原因和主观原因，对主观原因要进行考核。
