国有企业成本管理问题探讨
一、导言
改革开放以来，随着市场经济的发展和企业制度的完善，成本管理在国有企业中的作用也日益突显。过去的一段时间里，国有企业工作重心是放在企业的发展壮大上，忽视成本管理工作的重要性。自2008年全球金融危机以来，受国际经济大气候的影响，国内GDP增长速度放缓，国有企业业绩也呈现下行趋势，一些国有企业只能通过并购、重组、出售固定资产来维持基本运营，成本控制的重要性也突显出来。但考虑到国有企业在国民经济中的特殊地位，加强国有企业成本控制首先要处理好以下几个关系。
加强国有企业成本控制，主要是为了在保证环境最优的状态下，用最经济方法向社会提供最优质的服务。正确处理好三个效益的关系，才能保证企业健康成长。
（二）服务质量、技术创新与成本的关系
不能将降低成本与服务质量、技术创新对立起来。对某些技术的改进，可能在短时间内会是使成本提高，但技术创新是企业一条不变的竞争法则。技术创新可以提高企业服务质量，在员工中形成良好的学术氛围，增加企业的美誉度，进而提升市场企业竞争力。
（三）企业和客户、员工的利益关系
维护企业利益，不能建立在员工利益基础上，要正确处理好整体与个体、短期与长期利益的关系。实现国有企业成本控制，应当降低客户的费用负担，如果仅是为了团体的利益，而增加客户费用，就有悖于成本控制的最初目的。
二、国有企业成本管理存在的问题分析
（一）成本管理的意识淡薄
国有企业受计划经济的影响较深，在管理模式和思想方面都比较传统，表现为重生产、轻管理，尤其是日常成本控制管理不到位。其中，国有企业员工对成本管理意识淡薄，没有明确成本管理的概念。成本管理作为企业管理最重要环节，可以降低企业运营成本，提高企业经济效益。国有企业领导对企业成本控制管理重视度较低，致使很多成本控制文件都流于形式，部分企业甚至都没有建立成本管理的相关制度，只是简单的提及成本管理。
（二）成本管理缺乏战略思想
长期以来，由于国有企业对成本管理不重视，致使成本控制缺乏战略眼光，没有将企业的成本管理与战略思想相融合。战略策略的缺失，使国有企业成本管理与其整体经营目标相脱节，不能有效发挥预防措施，给企业造成损失。
（三）成本管理的手段比较落后
国有企业从计划经济时代走出，在工作方式和管理模式都还有计划经济思想的残留。由于受到计划经济的影响，很多企业成本控制方法落后，或者仅是照搬发达国家早些年的成本控制模式，没有将信息化建设、风险控制很好的应用到成本管理中去。成本管理手段落后，无疑制约了国有企业成本控制的创新，制衡了国有企业成本控制，降低了市场竞争力。
（四）会计信息失真
在市场经营相对宽松的经济环境下，一些国有企业管理团队由于自己不能与时俱进，不能根据企业经济环境变化及时调整企业的经营管理策略，于是出现了盈余管理，试图用虚假财务信息实现企业年度目标的现象。此外，很多企业管理者并没有把企业的管理重心放在未来的规划上，只重视企业当前的利益，无法根据市场形势对企业的成本进行真实反映，在企业的成本管理中做出了不合理的规划，导致企业财务成本计算失真，为企业成本管理带来了很多困难，影响了企业的可持续发展。
（五）成本控制的基础工作薄弱
由于国有企业对成本控制的忽视，导致其成为企业发展的软肋，基础工作建设薄弱。
1. 成本管理人员素质偏低。国有企业在原有的生产中，机械化程度低，劳动力需求大，导致国有企业大龄员工综合素质偏低。由于旧制度思想的蔓延，经营管理存在很多弊端，一些国有企业引进的高素质人才不能在企业得到发挥，导致人员外流的频率增加。
2. 成本控制手段单一。目前国有企业成本管理多以生产导向，在产品质量上做文章，片面的通过提高产量、降低质量标准，提高短期利润，造成企业巨额亏损。如在2001年，发生的三菱汽车质量问题诉讼案，造成3300万美元直接损失；2008年，三鹿婴儿配方奶粉事故，使三鹿集团资不抵债，宣告破产。
3. 激励措施不完善等。很多国有企业建立了考核激励，但很少对已有的制度进行修正。实际情况随着企业的快速发展和国家宏观形势的变化，原有的制度并不适应企业现有的管理发展，国有企业只有不断的完善成本控制的激励措施，才能使其发挥应有的作用。其次，国有企业的激励措施的具体项目不够具体、全面，导致企业的成本管理不能落到实处。
三、加强国有企业成本控制的措施
（一）提升企业成本管理意识
提升成本管理意识，不仅要提升员工意识，更要提升企业领导人的成本管理意识。国有企业的领导作为企业发展的引导人，具有标榜作用，在工作中要主动学习和锻炼，获取更多先进管理理念，并将其应用到企业治理中，推动企业的良性发展。企业成本控制工作的开展需要每位员工的参与，员工的素质和态度直接影响成本控制质量。因此，要为员工树立主人翁意识，鼓励员工积极参与到成本控制工作中去，在企业中营造一个良好的文化氛围。 （二）用战略思想武装成本管理
国有企业成本管理要发挥其重要作用，就要以战略为统领。这就要求国有企业要采用现代化管理模式，避免传统成本管理带来的局限性，如追求短期目标、信息获取不充分，要将企业的成本管理同战略目标有机的统一起来。如，国家电网公司“特高压”建设从短期看，是一项成本耗费高的项目。但 “特高压”的建设将能源战略思想有机的融入到国家能源配置中，树立了大能源观，统筹推进能源发展方式的转变，建立了解决中国能源问题的思路，从长期看，将有力于国家、企业的资源优化，有效降低成本。
（三）提升现代成本管理手段
应提升成本管理信息化水平。在信息高度汇集的“云”时代，国有企业的发展必须要有高效、科学的信息平台为支撑。目前，国有企业成本管理的信息化水平远远落后于发达国家。这就要求国有企业要引进先进信息管理模式，针对其自身情况，开发完善成本信息管理平台，利用科学的方法建立信息成本反馈系统，及时调整企业的管理战略。
另外，应引入风险管理理念。在企业日常管理中，还要引入风险管理理念，平衡预防与质量、远期与近期、承担与放弃等多项风险，建立成本最低点组合，有效地促进企业经济的良性发展。例如，对于企业的核心技术，避免项目外包，通过自己研发、技术人员招聘等方式，实现企业风险的有效控制。
（四）建立成本管理约束机制
成本管理工作无论是在观念上还是到具体实际的操作中，都对企业管理者提出了更高的要求，要从计划的制定以及措施的选择上全面实施对成本的严控，加大对管理工作内部及外部的监督力度。
首先，要求企业的管理者具备前瞻性，拥有很高的专业技能，合理判断会计政策的应用。企业所有的工作人员树立正确的成本管理观念，提高对企业成本管理的正确认识。企业要实行生产与管理、计划与经营相结合的管理模式。如，让业务部门实际参与到企业预算制定中，建立以生产为基础的预算上报、审批模式，加大对业务部门成本预算的指导与考核力度；鼓励员工考取注册会计师、一级建造师、招标师等对企业发展有用的专业技术资格，提高企业员工整体业务能力、管理素质，降低企业决策成本。
其次，要加强社会中介组织管理，建立以会计师事务所、税务师事务所为媒介的社会监督体系，实现对企业经济活动的再确认，加强对会计信息的再监督。中介机构是会计监督体系的重要组成部分，要使其与政府、银行、审计等经济体系的有机结合，最终保证会计信息的准确性、完整性、及时性。如，目前很多国有企业都是跨省的集团公司，企业业务复杂、涉及面广，为降低企业会计信息失真成本，企业可以与会计师事务所签订年度服务协议，派有经验的注册会计师驻点或者定期到企业给予财务指导，进而降低企业财务信息失真成本。
（五）加强成本管理的基础工作
1. 提高成本管理人员素质
国有企业成本管理是一个全员、全流程的管理。因而，成本管理的成功与否，很大程度上取决于员工的整体素质。企业要根据其战略目标制定员工年培训计划，并根据实际需求，不定期开展临时培训，提高现有员工素质。国有企业要以经济效益为出发点，提高员工的主人翁意识，树立成本管理理念，力争使成本管理常态化。
2. 拓宽成本管理范围
国有企业成本管理工作的范围要广，在加强生产成本控制的同时，也要强化财务成本控制，做好如下几点。
第一，加强企业预算管理。通过运用全面预算管理，对企业实施管控，把企业做成一个统一的有机体，实现企业资源的优化配置，进而提升企业的经济效益；
第二，做好税收筹划。纳税筹划就是指在遵守税法的前提下，运用纳税人的合法权益，通过对经营、投资等活动的策划，减轻税收负担以获得最大的经济效益。如，国有企业可以根据年工资指标总额，做好全年分配计划，减少员工税收负担，可以在不增加企业成本的情况下，提升了员工的满意度；
第三，做好大型设备的采购计划。大型设备是企业生产管理所必须的，也是企业大额资金的主要占用对象。在我国市场竞争日益激烈的环境中，需要建立合理的设备采购计划，此时，可以采取集中招标、融资租赁等采购模式，这样既能获得供应商的质量及价格优势，又能实现资金配置的优化。对于非企业长期占用的或关联性不大的设备，可以通过外部协助来实现，如经营租赁、项目外包的方式。
3. 建立配套的人员激励措施
对在成本管理中做出重大贡献的管理人员要给予奖励，建立合理的晋升体制，而对于由于自身疏忽而给企业造成损失的人员要给予处罚。只有真正将奖惩考核落到实处，为员工创建一个公正的平台，才能提高成本管理效率。
