我国企业实施ERP管理风险的识别与控制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201519156
随着经济全球化的发展，经济产业间的结构也开始在世界的范围内开始调整，多少企业间的竞争不断的转变为企业价值链之间的竞争。为了能够有效地提高企业内的综合管理水平及市场的应变能力，就急需要一套非常全面的ERP 系统来对企业加以管理，以此来实现企业实力的增强和壮大。[1]不过，我国目前仍然没有建立起一套完善、科学、有效的ERP项目管理体系及运作机制。因此在真正实施的过程当中就很难对整个ERP的应用过程及环节起到一个非常科学和有效的监督规划及保障的作用。
1我国企业实施ERP外部因素的风险识别和控制
（1）社会环境风险的识别，由于企业方面的生产经营及发展都必须要依托于其本身所生存着的社会环境，而这种社会环境主要包括了企业所处在的宏观环境以及企业所处的行业发展环境。如今大多数企业所面临的宏观环境风险主要包括了经济、政治、社会以及法律，还有其他的不可抗拒的风险等，如今一些国家的政策以及经济方面的发展稳定程度都对决策以及资金的运用方面产生了巨大的影响，甚至直接影响了ERP的有效实施。比如在ERP项目真正实施的过程当中，一旦中间出现经济方面的波动，则企业方面的发展就必然无法筹措到相应的资金来维持整个项目的顺利进行。如果企业之间仍然存在无序竞争或者是不正当竞争都将直接影响ERP的成功实施。另外，在相应的社会环境当中对企业实施ERP项目时，将直接受到企业所处行业环境的影响，一旦ERP系统不符合政府或者是相关的行业要求的话，就必然会遭受行政制裁。[2]
（2）社会环境风险的控制，这就需要从国家乃至全社会的角度来针对社会环境的风险加以考虑，国家可以通过颁布相应的政策和法规来改善企业方面真正实施ERP项目的社会环境，以此来清理和调整那些相对陈旧的、非常不利于企业应用和实施ERP发展的政策及规定，从而以此来对相关的优惠扶持政策进行明确，从而真正的催生出国内范围的龙头软件企业，对相应的咨询机构进行整顿和规范，加强对相应机构和从业人员的培训工作，因此国家方面的宏观环境通常都比较稳定，能够根据所处环境的特点来实施真正有效的方法和化解相应的风险。而如果从企业的角度来改变其所处的社会环境的话，就相对来说比较困难，为了能够真正规避实施ERP过程当中而给企业方面所带来的巨大风险，企业也可以选择有效的ERP的发展时机，如果市场经济发展不够健全以及法规不够完善时，企业最好不要实施ERP。
12外部资源环境风险
（1）外部资源环境风险的识别，这种外部资源环境主要是指企业在实施ERP项目所需的外部软件资源供应商、系统实施商以及硬件资源供应商还有相应的项目实施咨询服务提供商等。由于ERP的实施主要是信息技术和管理的有效结合，成功的将ERP加以实施就必须要ERP系统方面的知识来切合企业管理思想，因此这就直接决定了ERP市场是一个比较特殊的市场，同时也表明ERP市场不仅仅是由单一的成员所构成，这都是企业内部难以单独完成的。而且从严格的意义上来说，单个的ERP项目的实施通常都涉及了ERP实施的企业、硬件供应商以及软件供应商和数据库供应商，还有咨询服务商等多家企业，因此要想和这些企业打好交道就必须要专门为这些企业提供ERP方面的服务。
（2）外部资源环境风险的控制，这就需要针对性地实施相应的控制策略，首先在选择ERP软件供应商时，就需要明确地了解供应商的声望，针对供应商所具有的声望来进行分析，并为此得出供应商所具有的实力，那些声望比较高的供应商通常具有丰富的经验，所设计出来的软件也更加的适用。其次是咨询服务商的风险控制，企业方面在选择咨询服务商时，通常对于企业来说都显得非常的重要，这就要求企业必须要严格的根据其自身的情况来进行选择和面对，并严格的根据法定的程序来进行。再次是做好合作风险的控制策略，在ERP真正实施的过程当中，三方企业的合作非常重要，无论缺少这中间的任何一方都将导致整个ERP项目的失败。[3]
2我国企业实施ERP内部因素的风险识别和控制
21管理组织方面的风险
（1）管理组织风险的识别，这其中主要包含了以下几方面的风险，一是企业管理模式变革的风险，通常企业在真正实施ERP系统时，通常都很容易忽视管理模式进行变革的重要性，如果不进行企业管理模式的变革的话，就很容易导致ERP系统只是单纯的应用在企业ERP系统当中，因此就很难优先的提高企业方面的工作效率，同时也无法从根本上来提升企业方面的运用效率。二是企业内部组织结构和ERP系统不匹配所引发的系统风险，这种风险主要是在一些传统的组织结构当中没有给信息系统管理者应用的指挥权所带来的，因为这样就只能由外来指挥系统进行指挥。
（2）管理组织风险的控制，首先需要做好对管理模式的风险加以控制，这就必须要转变管理的理念，在真正转变了管理理念时，来纠正其对ERP以及管理变革方面的认识偏差，这样就能有效地保证企业管理模式能够向着正确的方向进行变革，这就要积极的学习国外的一些先进管理模式，企业积极地参与其中，充分地发挥出其本身的主观能动性，以此来提出其自身的疑问和需求。其次是业务流程再造风险的控制，这主要需要遵循相应的原则，要确立好业务流程进行重组的有效组织结构，要真正实现调整目标和企业的目标达成一致，以此来消除信息传输方面的延误和误差，相应的执行者也必须要赋予其相应的决策权力。需要注意的是，在整个流程进行重组的过程当中，为了能够有效地避免企业人员产生一种恐惧和排斥的心理，就必须要尽量地减少重组时所面临的阻力，保证企业管理者和职工之间的有效交流。 22人事管理方面的风险
（1）人事管理风险的识别，这其中的风险主要包括以下几个方面，一是人的意识上的风险，这种意识通常看不见、摸不着，但其本身其实是客观存在的，因此将直接对行为主体起到直接影响的作用，甚至产生一些非常不良的活动及效果。通常都表现在企业人员对于ERP管理软件存在着认识上的不足，大多数企业人员都把ERP当作企业管理和发展的有效工具，他们单纯的认为只要实施了ERP，就必然能够将所有问题都解决，同时也将ERP错误的认为是当前业务流程的电子化工具。[4]也有一些企业人员单纯的认为ERP其实就是舶来品，根本无法适应我国国情的发展，但是这种观点的提出都是在大多数企业实施ERP之后遭遇惨败所提出的，所以认识上的风险非常严重。二是人力资源方面的风险，这主要是由于人力资源的管理力度不足所导致的，有很多企业所具有的人员配备严重不齐全，缺乏相应的复合型人才，因此就无法满足ERP项目的实施对于人才方面的需求。
（2）人事管理风险的控制，这就需要针对企业人员进行针对性、持续性和计划性的培训，当这些企业真正开展大规模的ERP系统时，就必须要对企业内部的员工进行系统化的培训，以此来防范人事风险。在培训的内容方面，要让所有的管理者和员工们都必须要理解实际的培训内容，促使全体人员都了解ERP系统当中的信息技术基础知识，从而促使员工们掌握基本的操作技能，最终提升全体员工们的风险防范意识和相应的责任心态。其次需要加强和注重对企业人力资源的管理工作，要重视人力资源方面的风险，抓紧企业人才的培养工作，并建立起科学合理的激励机制，这就必须制订全方位的计划，并投入相应的资金来实现对于人才的培养。同时也需要建立起一套完善合理的激励机制来留住人才和吸引人才，同时将考核体系和薪酬方面相互挂钩，并在收入方面充分的体现出员工们的工作业绩。
3结论
综上所述，我国企业要想做好对ERP实施过程当中的风险识别与控制工作，就需要结合ERP项目的实际项目情况进行分析，对我国企业实施ERP项目的各种风险因素加以明确，并为此推出相应的识别和控制策略。
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