国有企业合理绩效激励机制探索
在人力资源管理的过程中，绩效考核是其中重要的手段之一。尤其是在企业发展建设的过程中，作用就更大了。在国有企业中，绩效考核已经成为重要的管理手段，将绩效考核的成绩作为评价企业员工工作效率的依据之一，对于推广人本化的管理活动具有重要的意义。但是需要注意的是，如何能够更好的利用绩效考核这一体系开展人才建设是当前国有企业中需要重视的问题。只有合理的运用这一机制，才能令其在国有企业中真正的发挥作用，实现企业的进一步发展。
1 绩效激励制度中存在的缺陷
首先，没有对绩效考核的结果进行有效的沟通，因此也就无法对绩效制度予以进一步的改进。那么绩效考核制度也就失去了原有的意义，往往是在考核结束后，只通报了最终结果就进行机械化的奖惩，这种丝毫没有考虑到员工情绪的做法反而会起到事倍功半的效果，无法达到完善的目的。
其次，在绩效考核中，没有对最终的结果予以合理的应用，这一结果目前只适用于薪酬变化、人事评价以及决策方面，体现不出差异化的特点，所以在员工心中无法产生驱动的力量，进而造成员工无视绩效考核的结果，这样做对于企业的发展是丝毫不具有促进作用的。
第三，绩效考核在结果方面显得过于单一，造成这一问题的主要原因就是没有对其进行进一步的开发，所以造成员工在职业发展、绩效改进等诸多方面都存在一定的局限性，更不必说促进企业建设起长效的激励考核机制了。
最后，在绩效激励制度中还存在的问题是信息不对称。员工会将这一结果直接与工资挂钩，无法发掘出其他的功能，因此说明当前绩效考核制度还存在很多不完善的情况，不能充分的发挥其指导作用。
2 建设以薪酬为中心的多元化绩效激励机制
在实际操作中，需要建立起多元化的绩效考核机制，以满足职工的需要，首先要将物质激励与精神激励有机的结合在一起，并且根据职工的需求建立起一个期望模型，力求在完成自身本职工作的基础上，再朝着更高的目标努力，在这一激励制度中，奖金是对员工最直接的保障。但是一定要将奖金的差距拉开一定的距离，这样才能以体现出不同职工的工作效率，另外，除了在物质上给予一定的奖励外，还应该在精神上给予他们鼓励，实现物质与精神的双重鼓励政策。
同时在人员岗位上建立起目标激励的相关机制。制定出一个合理的个人目标，能够保证员工更快更好的实现，并且在实现的过程中还可以提升其积极性，所以在对工资结构进行设置时，可以根据员工的能力建立起一岗多薪的制度，在其中体现出不同员工的能力变化以及绩效差异。同时这种制度的建立还有助于对岗位人员实行进一步的优化，将每一名员工都安排在合适的工作岗位中，这样还可以促进企业人力资源的优化配置，尽可能的降低企业人工成本。
建立人才培养与工作激励机制。工作本身的激励是一种很有效而且成本低廉的激励手段，应充分发挥这种激励的作用，在及时分析员工绩效表现的基础上与员工协商，共同制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确未来职业发展路径，以此增加员工对企业的归属感和满意度。
开发员工潜能，提升员工工作能力。绩效考核结果可以为培训开发提供判断依据。盲目培训，既是对培训资源的浪费，也不能有效提高员工能力。企业可以通过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育，一方面通过绩效差异的比较帮助员工进行自我能力的评估，另一方面针对性培训能有效帮助员工实现技能和能力的提升。
3 坚持以人为本的绩效激励方式
加强管理者和员工的沟通交流，建立新型伙伴关系。沟通不仅是管理者了解员工工作情况、关注员工心理的一种有效方式，同时也是一种有效的激励方式。绩效管理最直接的目的是提高员工的工作绩效，因此，绩效考核结果应及时反馈给员工。通过反馈，管理者与员工及时进行沟通，有利于员工认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板，认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短，积极主动地改进工作。
丰富激励手段，实现绩效激励方式的多样化。企业根据员工需求的变化，结合实际、因地制宜制定激励的措施。如年轻员工比较看重物质激励和富有挑战性的工作，而年纪大的员工比较注重福利待遇和工作稳定性。这就需要企业在设计绩效激励机制的时候，不能采取单一化的模式，应该了解不同年龄阶段、不同学历层次、不同经历背景员工的生活需要，并且根据不同需要，采取不同的激励策略和激励方法，如加薪、休假、培训机会、享受特殊福利等。同时，正激励和负激励要相结合，只有奖惩结合，才能体现公平、公正，保证激励策略可靠稳定地发挥作用。
建立绩效考核结果申诉制度，体现绩效考核公平、公正。考核申诉产生的原因：一是被考核员工对考核结果不满或者认为考核者在评价标准的掌握上不公平；二是员工认为对考核标准的运用不当，有失公平。因此，要设立一定的程序，以制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高绩效考核结果有效运用的作用。处理申诉工作一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时，要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。其次，要把处理申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是“员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。
建立绩效管理导入制度，增进企业和员工之间相互理解。一方面，它有利于增进员工和管理者对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵触情绪，提高企业管理者对绩效考核结果运用的重视，让管理者和员工认识到绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，通过提高员工工作效率来提高企业绩效。在实现企业经营目标的同时，提高员工工作积极，提升员工的满意度和忠诚度，最终达到企业和个人发展的“双赢”。另一方面，绩效培训有利于考核者和被考核者掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性，达到统一管理者与员工对于评价指标、评价标准的理解。使考核者掌握具体的评价方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，避免考核者误区的发生，使考核者了解如何尽可能地消除误差与偏见。
结束语
综上，企业在进行绩效管理的过程中，应该始终坚持以人为本，加强对绩效考核的管理，并且将二者有机的结合在一起，笔者在国有企业的工作中，对目前的工作现状予以不断的总结以及进一步完善，在提高人本管理的基础上，绩效管理水平也得到了明显的改善，希望在本文的论述下，可以对相关的国有企业提供一定的帮助，更快更好的建立起绩效激励机制的建立。
