新疆电力内控建设“五化”的研究
继《企业内部控制基本规范》明确企业内部控制体系的基本框架和原则后，国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号）要求央企建成规范的内部控制体系基础上，从2014年起报送内部控制评价报告。至此央企所属102家境内外同时上市公司及其他200余家上市公司内部控制工作进程显著。新疆电力在财务部引领下，会同公司10个业务部、13家下属单位也实现了内控体系的初步建设。
1 新疆电力公司内控“五化”实施概述
1.1 内控概论阐述
内部控制（简称内控）是防御性管理，经营单位基于发展目标，资产安全，会计信息资料准确可靠，以及经营方针有效贯彻执行而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施以实现其经营活动的经济性、效率性和效果性。
新疆电力不仅面临上述财政部、国资委等外部监管的高标准、严要求，更重要的是经济转型升级潮流下电力市场复杂的市场环境，电量增长态势出现低位徘徊，经济“新常态”给公司经营带来了不小压力；同时，国家推进价格、金融和财税领域改革，电力体制和电价改革等政策对公司发展影响深远。因此公司提出了“实时化、多维化、前端化、全员化、可量化”为评价标准的内部控制建设，健全完善内部控制体系。
内控建设实时化，即借助一体化信息平台，以统一的信息标准体系为基础，构建上下联动、业务协同的流程并实时监控。多维化，将内控评价、日常稽核、实施监督、专项检查等结合，全面、细致排查业务环节隐患，优化业务管理水平。前端化即风险预防向前端转移，注重业务部门前端风险防控，逐渐将事后控制转化为事前预防。内控建设突出全员性，突破系统权限限定和专业知识多道防线确保隐患问题无遗漏。可量化的评价方法，使评价结果更直观、深切，促进整改提升。其“五化”为标准的内控建设，在外部监管要求下以实现风险管控能力、协同联合能力，全面保障实现公司战略目标。
1.2 新疆电力内控建设的实施
1.2.1 内部环境
近年公司在“一强三优”战略目标下深入“两个转变”，积极构建“三集五大”科学管控体系，建立了科学合理的治理结构为公司内部控制建设营造了良好的内部环境。公司现建立内部控制工作联系制度，各部门配有相应的内部控制工作联系人，配合内控办公室开展本专业内部控制相关工作。同时公司内实施组织架构扁平化管理，结构控制在三级以内，促进各部门在内控工作上的无缝链接，规范、健全了内控工作机构。
1.2.2 风险评估
公司建立风险信息库以全方位开展风险信息的收集，编制了各单位、各业务风险列表，明确风险责任部门，提出管理策略和解决方案，建立公司规范统一的风险信息库。在此基础上由上而下，层层分解，将公司层、业务层风险与分解细化的各类管理目标相对应，建立公司四级风险分类体系，统一风险分类、定义及评估标准。
1.2.3 控制活动
一方面流程梳理与优化。查找流程缺陷，优化完善业务流程，实施业务端到端的全流程设计与管理，通过明确部门之间的管理界面及职责，实现横向分段管理。而跨层级流程通过上下级之间设置流程接口，实现纵向分级管理，确定关键控制点及控制要求；另一方面统一流程控制规范。制定覆盖电网、金融业务领域，贯穿公司总部、省公司/直属单位、市（县）公司的流程控制规范，明确业务流程的风险点、关键控制点、控制措施、控制责任以及相关控制文档要求。
1.2.4 信息与沟通
近年公司全面推进以SGERP为核心的信息化系统建设，内部控制信息系统化，组建公司总部、省公司两级运营监测（控）中心，促进信息的集成与共享；将关键控制点和控制要求固化到业务信息系统中，充分发挥业务信息系统在内部控制执行中的作用，推进各项业务活动标准化、流程化、信息化，减少人为干预和操作失误。通过会议、经营分析、同业对标等方式，利用内外渠道，建立专报、内参发布机制，促进内外部信息有效沟通。
1.2.5 内部监督
公司加强监察、审计、财务稽核等日常监督，构建横向协同、纵向贯通、覆盖全面的协同监督机制，积极开展“安全年”活动、工程建设领域突出问题专项治理等，以提高公司依法治企水平以及内控建设水平。
2 内控建设实施评价
公司自上而下开展内控建设，累计培训/会议次数231次，参与人数3.5万人次，效率高、成绩斐然：梳理全业务全流程目录1649条，风险信息库511项，提交全业务流程目录、风险信息库差异补充及建议124条，形成三个层面的穿行测试工作底稿968个；编制公司标准化内控矩阵891条、权限指引表891条、岗位匹配表968个、流程管理总表11个、不可融合性差异调整表10个。在以上成果基础上编制穿行测试方法和说明、维语版《内部控制建设知识简明读本》、涉及12个专业的1800道测试内容等，形成了以经营类和管控类为基础的公司内部控制体系，其成果及经验在新疆许多企业采用。
同时公司内控建设也存在难以忽视的问题：首先，对内控体系建设认识度及重视程度不够，该工作涉及发策、财务、运维、营销、基建、物资、经法等10个部门，而员工认识度和协同作业水平直接影响了内控工作在各层级的落地效果；其次，流程规范但偏离标准，业务组不能严格执行标准流程，习惯性违章有待于解决；再次，业务信息系统的集成及应用亟待加强，如信息系统的应用和功能没有得到充分发挥。
3 进一步提升公司内控建设水平的思考
①进一步提高公司全体员工对内控建设工作的认识，加大内控建设工作宣传力度，促使公司内控建设由任务性工作向己任性工作转变。同时积极发挥内控联系人及扁平化组织的功能和效率，有针对地将各环节成果与问题跨领域连同作业，真正实现内控建设的全员化与多维化。
②继续进行各专业内控流程标准差异化整改，提升内控标准化率，做好内控自评价工作。在公司统内控标准流程下继续基本授权和岗位授权，为内部控制体系有效运行奠定基础。
③提高SGERP为核心的信息化系统使用效率，通过技术员工帮扶拓展信息系统功能，并及时维护风控信息系统数据，使得信息系统应用同时确保系统安全稳定运行。
内部控制是风险控制管理的关键环节，任重道远，在内外因素制约下新疆企业内控建设依然滞后，新疆电力结合自身因素借鉴有效管理模式从内部环境、风险评估、控制流程、信息与沟通及监督等方面探索内控建设，不仅为公司发展创造良好运营环境，也带动新疆企业内控建设进程、增强风险应对能力。
