试论城市燃气企业预算管理体系的构建
一、引言
预算管理的实施可有效完善企业内部部门间的经费管理制度，从而不断优化企业经济资源的分配，使得企业的各项经费都能够获得科学的、合理的应用。在燃气企业运行过程中，通过增强预算管理，可有效推动燃气企业管理模式由粗放型向精细型的管理方式的转变，进而为燃气企业统筹投资、资金预算和各种资源的有效调整提供便利，全面提高城市燃气企业综合实力和财务管理水平。
二、城市燃气企业实施预算管理的原因及意义
（一）燃气企业实施预算管理的原因
对于城市燃气企业实施预算管理的原因，主要有以下几点：
1.资源价格上涨。我国的天然气资源对外依存度高，城市燃气的终端销售价格执行政府定价。近年来，由于天然气上游采购价格的不断上涨，政府在政策扶持力度上也有所减弱，使得燃气企业失去了原有的价格优势，企业的利润空间被严重压缩。
2.用户选择增多。因天然气资源属于一种不可再生性资源，加之近几年，石油等可替代能源的价格持续走低，我国大多数地方政府“油改气”政策有放缓趋势，政策扶持进一步削弱，再加上热电管网的普遍应用，能源供给的多样性，导致用户对于天然气的需求逐渐降低，很多潜在的客户也随之流失。
3.房地产市场的影响。政府对于房地产市场不断推出新政，以期对房价的持续升高情况进行有效的控制，但其在打压房价的同时，也造成了房地产市场的疲软，必然会影响到了天然气用户资源的发展。
4.非公经济准入政策的出台。为了促进我国市场化进程的加快，国家逐步降低了对于非公经济的准入门槛，这使得燃气行业竞争加剧，企业失去了原有的垄断地位，使得燃气企业的利益渠道越来越少，企业只有通过不断加强内部管理来提升竞争力。
5.用工成本上涨。由于政策大环境的改变，劳动力短缺与用工成本的上涨，燃气工程的建设成本也随之上升。
（二）燃气企业实施预算管理的意义
一是燃气企业实行预算管理可优化企业的资源配置，加强企业各部门经费管理，并且还能够根据预算管理指标，对企业生产经营各环节的成本费用支出进行有效的管理与控制，以确保企业经营目标的实现。
二是通过实施预算管理，可促进企业内部控制管理制度的不断完善，并且还能推动燃气企业由粗放型管理模式向精细型管理模式转变。
三是在城市燃气企业运行过程中实施预算管理，可以有效改善企业的投融资管理，提升资金管理水平，有利于企业进行内部资源整合，从而提高企业的财务管理和内控管理水平。
三、城市燃气企业预算管理体系的构建措施
预算管理需要全面的整合企业的资源、业务、资金、人才以及信息，并且还要进行高度的作业协调、有效资源的配置、战略驱动式的业绩评价工作，主要体现一种“集权下的分权制度”。根据大多数城市燃气企业预算管理实践，结合集团型城市燃气企业特点，从以下几个方面构建城市燃气企业预算管理体系。
（一）设立预算管理的组织机构
对于城市燃气企业预算管理机构的设立，主要包括在公司集团层面成立预算管理委员会，成员包括公司领导与财务、人力、战略、投资等职能部门负责人，主要负责计划预算的审定工作，预算管理委员会的层级越高，预算编制工作的质量就越高；在职能部门与二级分子机构分别成立各自的预算编制小组，主要负责本部门与本机构预算的编制。
（二）预算管理模式的选择
依据城市燃气企业的不同发展阶段，需要实施不同的预算管理模式，主要如下：对于处于市场开发与投产初期的城市燃气企业，应当构建以资本预算为核心的预算管理模式，以提升企业有关部门与工作人员对资本投入的关注力度与程度，最大限度的降低此类企业未来经营风险；对于处于市场成长期间的城市燃气企业，应当构建以销售增长为核心的预算管理模式，以重视企业市场增量，全面提升企业的市场占有率。
此外，对于处于市场成熟期间的城市燃气企业，应当构建以成本控制为核心的预算管理模式，以稳定企业市场份额，真正实施成本领先战略；对于处于市场衰退期或是不存在竞争优势的城市燃气企业，应当构建以现金流为核心的预算管理模式，以增大对企业现金流入的管理与控制，最大限度的降低企业运行中涉及的财务风险。
（三）预算编制的具体方法
1.预算编制前的准备工作。考虑预算编制工作时间紧、任务重，除新成立的企业采用零基预算外，燃气企业一般采用增量预算。下一年度的预算编制工作，通常安排在本年度的12月份进行，财务部牵头整理出上年度12月份至本年度11月份期间的财务数据，财务数据包括投资情况、人力资源、收入成本、费用明细、资金情况、经营利润、税收等，上述数据作为年度预算编制的参考依据。
2.预算编制的具体实施步骤。一是董事会下达年度关键绩效指标，董事会根据本年度财务数据，结合内外部环境与公司的发展战略目标，制订并下达下年度关键绩效指标，指标包括投资、收入、利润、业务量、人均劳效等。
二是预算编制。（1）为确保预算编制的科学性与可操作、可执行性，通过预算管理既能确保公司的管理有章可循、可法可依，又能促进战略发展目标的达成，预算编制应该采取“自上而下”与“自下而上”相结合，一方面公司董事会下达关键绩效指标，公司管理层承接指标，并将指标层层分解，落实到各个部门。另一方面各基层单位根据指标要求，提出资源配置需求。通过这种上下结合、上下互动、上下博弈，确保预算管理既有约束性，也有激励性。
（2）各预算编制小组根据财务部门提供的数据与预算表格、下达的任务指标，结合本部门、本单位的实际，填制预算表格，预算数据以年度总额为控制目标，但预算编制应分解到每个月，以备于下年度对预算执行情况进行考核。部门与单位的一把手作为预算编制第一责任人必须签字确认。 （3）预算管理委员会汇总各编制小组提供的预算数据后，分职能域进行初审，涉及投资的由投资管理部门审核，涉及人员配制的由人力资源部门审核，涉及经费开支的由财务部门审核，预算编制部门基于本位主义思想，通常都会想占有更多资源，承担更少任务。预算审核时，对不合理的资源需求要核减，对下达的目标任务要不折不扣地落实下去。
（4）财务部门根据初步审核后的预算基础数据，要编制预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表，通过报表的编制试算下年度的收入、利润、资金等是否能完成董事会的关键绩效指标，如果某项数据不能完成，则要自上而下分析，并要求预算编制小组重新编制预算。
（5）预算管理委员会审核确认后的预算报表须提交董事会进行表决。
（四）绩效考核体系的设置
1.预算管理应与绩效考核相结合。预算编制过程中应考虑绩效指标的达成性，既不能一蹴而就，也不能遥不可及。预算编制完成后，为确保预算能有效的贯彻执行，应当同步下达绩效考核指标。预算管理工作重在执行与落实，预算管理工作不能以年度为期限进行考核，应该对每个月、每个季度的预算完成情况进行跟踪管理与考核与评价，对预算完成好的进行奖励，对预算完成不好的进行处罚，通过定期的预算考核与评价，一方面能督促预算的有效执行，另一方面也能检测预算编制是否科学有效。
2.确保预算管理的严肃性。预算一旦下达之后，不得随意调整，指标要纳入企业年度业绩合同考核，严格实施有关奖惩措施。因重大政策因素、外部环境的影响以及公司经营战略的重大调整，说明年度预算假设的前提已经发生重大改变，可能导致预算不具有科学性与指导性，经过预算管理委员会的批准，可以在半年度进行预算的追加与调整。如果预算调整涉及关键绩效指标的变化，则需要经过董事会同意后方可执行。
（五）预算管理的“三个结合”
1.预算管理与对标管理相结合。实行对标管理的主要目的是为了以具有最强竞争力的企业或者是行业中领先的企业在其产品、服务或者是流程方面的绩效、时间措施为基准、追赶目标，并通过资料的收集、比较分析、跟踪学习、重新设计以及一系列规范性的程序的落实，缩短与竞争对手之间的距离，成为最强者。
2.预算管理与经济活动分析相结合。对于关键绩效指标，应当采用预算编制目标设定、考核评价与计划组织的形式，明确企业各项指标处于一定控制范围内，具体如下：（1）将目标指标分解到每个月季，从而对月季指标的实际完成状况进行有效的跟踪。（2）通过现场与视频的形式，组织企业每季度经济活动分析会，并通过企业预算实行情况的汇报，找出对企业运行造成影响的各种因素。此外，还需采用横向对比的方式，找出各部门之间存在的差距，实施相应的整改措施，保证企业预算目标的预期完成。
3.控股方与董事会预算管理相结合。尊重法人治理结构是确保预算管理与控制策略得以真正落实的关键。因此，在上报控股企业年度预算时，需要先请对方股东进行审核，等到对方通过之后，再提报控股股东方审核。同时，在下达预算指标时，对于下达的结果，可要求控股企业及时通知其他股东，并且还要获得书面意见的同意。此外，在签订年度业绩合同时，可对控股方下达的指标状与各单位董事会业绩书之间存在的联系进行事先阐述，而董事会确定的业绩书可以高于控股方确定的业绩状。
四、结语
总而言之，预算管理的实施是提高企业核心竞争力与实力的重要方式，是新时期城市燃气企业不断完善自身制度的迫切要求，而城市燃气企业作为公用事业的服务商，在提高企业预算管理效率的同时，还能够提高人民的生活水平，为国家带来经济效益。由此可以看出，做好城市燃气企业预算管理体系的构建工作具有至关重要的作用。
