现代企业财务管理模式的规范性研究
残酷的竞争环境，使企业背负着较大的生存压力。建立现代财务管理模式，完善财务管理机制，虽不能确保企业在竞争中脱颖而出，却足以指导其补强财务短板、弥补管理漏洞，不至于因为财务管理制度缺陷而被优胜劣汰的市场选择机制所淘汰。
现代企业制度要求建立现代企业财务管理模式。现代企业制度绝非抽象的概念，也非孤立的项目，而是涉及面较广的系统性工程。其中，企业产权制度的变革、组织形式的改变、不同经济参与者之间关系的规范与重塑等均要求建立现代企业财务管理模式，均需要建立完善的财务管理机制。
现代财务管理模式是现代资本运营制度的重要保障。投资主体的多元化已然成为现代企业制度的一大特征，单一资产管理模式无法满足投资资产的效能最大化要求，现代企业财务管理模式的建立势在必行，财务管理机制的完善势在必行。
二、我国现代企业财务管理模式存在的问题
（一）财务组织机构一元化导致财务管理理念落后
在我国，绝大多数企业的会计工作与财务管理工作混然一体，具体表现为：两项工作由同一个机构、同一套人马执行，未能实现组织上和职责上的分离。此种会计工作与财务管理不作区分的传统，使得企业在现实中出现了重会计轻财管的问题，财务管理常常被置于阴暗的角落，难以发挥应有的促进和导向作用。
组织机构的高度统一削弱了财务人员的财务管理意识，使其风险收益意识薄弱，理念比较落后。体现在财务管理实践上便是许多做法欠缺合理性：筹资时，将获取计划筹资额作为唯一目标，很少乃至从不考虑目标资本结构的保持以及不同筹资方案下筹资成本的比较;投资时，过分关注投资方案的回报绝对值，忽视投资与回报的相对数比较以及取得回报的时间长度。这种落后的财务管理理念指导下的不合理工作实践很容易使企业面临资本结构频繁变动、资本成本过高、流动资金短缺等困境。
（二）缺乏统一有效的财务管理体系
战略扩张是企业集团与生俱来的战略倾向。通过战略扩张，企业可以兼并竞争对手、涉足多个业务领域、增强自身财务稳定性，从而使企业集团在残酷的竞争中立于不败之地。然而，应运而生的关联主体是形形色色、各有差异的：母子公司之间、兄弟公司之间以及其它关系的主体之间，无论是规模上、组织结构上，还是经济实力上不可能完全一致。这在客观上导致各主体采用的财务管理模式千差万别，财务管理水平参差不齐。缺乏统一有效的财务管理体系不利于中央集权，会使集团内各主体各自为政，最终控制方对于整个集团财务的掌控力度大打折扣，难以在整体范围之内合理调度企业资产，难以实现资源的最优配置，难以保证企业总体发展目标的低成本实施，这对企业集团好不容易积累起来的规模优势而言，是一种赤裸裸的消耗。
（三）资金管理制度不够完善
从筹资角度看，即便是在筹资途径多样化的今天，企业集团仍旧习惯性的依赖银行贷款。不可否认，银行贷款的确拥有成本低、筹资周期短等优势。但长此以往，却使企业融资渠道渐趋闭塞，资金来源不足，制约了企业集团的高速发展和规模扩张。从投资角度看，多数企业集团未形成系统的投资管理体制，忽视投资的科学管理与战略性规划。成员企业拥有较大的投资自主权，为自身利益完全不顾企业集团整体利益的乱投资现象比比皆是，无法实现整体投资效益的增加，难以实现规模效益。当某些成员企业存在大量闲置资金，而其它成员企业出现严重的资金短缺时，集团总部若发挥不好对集团资金的合理配置作用，将会使持有成本与短缺成本同时存在，极大增加集团总成本。
（四）财务监督缺乏力度，财务控制机制不完善
企业集团规模宏大、组织机构复杂、涉及行业广泛，其财务监督与财务控制难以有效地波及所有主体，监控效果势必大打折扣。面对复杂的财务管理环境与会计核算，穿透力薄弱的财务监管，难以对企业集团整体效益形成有效的保护。集团内部审计作用有限，一方面风险导向审计不可能进行事无巨细的监督，另一方面面对复杂的信息技术环境传统审计手段早已力不从心。财务关系与财务活动是企业集团财务监督的对象。从流程来看，绝大多数企业集团的财务监督与控制并没有贯彻到全程，“重事后、轻事前及事中”的理念与实践仍然风行，事前阶段与事中阶段仍旧是预防性控制与反馈性控制的真空地带。
三、完善现代企业财务管理模式的对策
（一）逐步打破财务组织机构的一元化，实现财务和会计的职能分离
现代企业财务管理模式要求实现财务组织机构的二元化甚至多元化。考虑到组织结构的分离势必增加企业的管理成本，财务管理和会计工作的分离可以逐步实现：规模较小、实力较弱的企业可以先从财务管理理念的灌输与培育做起，使财务人员树立财务管理意识，实务中注意财务管理知识的结合与运用。待到时机成熟，再单独设立与会计机构平行的财务管理部门;实力雄厚、财务基础较好的企业集团可以彻底调整传统型财务管理的定位，直接设立独立的财务管理机构，充分利用掌握的市场信息，运用现代财务管理手段，将资本的管理与运作同开放的市场相联动。除财务组织机构的二元化之外，设立集团财务公司可以成为打破财务组织机构一元化的另一种选择，财务管理与融资业务由集团财务公司专门负责可以增强财务管理的专业性。
（二）统一集团内财务管理模式，加强中央集权
实现企业集团内部财务管理模式的大一统，有助于资源的最优配置，减少集团内耗，将理论上的规模效益转化为实际的规模优势。一方面，可以由集团母公司制定集团层面资金管理与核算的统一标准，各关联主体贯彻执行，消除财务管理模式上的各自为政;另一方面，可以由集团母公司向各管理主体委派财务管理负责人，通过财务管理负责人的统一实现集团财务体系的统一。此外，还可以成立独立的集团财务管理公司，各关联主体不再享有财务管理权限，其筹资、投资等财务管理活动由集团财务管理活动全权负责。无论哪一种具体措施，都可以收回下级单位过多的财务管理权限，实现财务管理模式的统一。 （三）完善资金管理制度，统筹资金使用安排
企业集团应当开阔视野、拓展思路，除银行贷款外，大胆尝试信托融资、发行股票与债券等其它筹资方式。企业可以尝试同时使用多种筹资方式，完善筹资结构。集团总部应当统筹投资安排，制定统一的投资策略与投资规范，在集团层面形成统一的指导思想。集团总部应当将集团整体效益作为重要参考因素，制定科学合理的成员企业管理层考核指标，避免成员企业管理层盲目追求业绩而置企业集团整体利益于不顾。企业集团总部应实时关注各成员企业的资金状况，站在整体角度统筹资金使用，引导资金由闲置企业流向短缺企业，避免集团内部现金持有成本与短缺成本的同时存在，使集团整体的资金成本维持在最低水平。
（四）加强财务监督，完善财务控制机制
集团企业财务管理的复杂性要求财务监督在制度建设与机构设置上下工夫，财务监督机构的设置应当确保职能的履行足以涉及所有子公司及其它关联主体。集团内部审计也应当顺势升级，一方面要进一步强化内部审计的独立地位，确保内部审计工作不受干扰，确保监督工作的客观性;另一方面要顺应信息技术的发展要求，培训内部审计人员，使其掌握信息技术审计的一般技能。
事前监督、事中监督、事后监督是密切相关、环环相扣的三个阶段，事前监督与事中监督的存在既可以防患于未然，又可以增强事后监督的效果。针对财务管理过程中，“重事后、轻事前及事中”的监督理念与实践，企业集团有必要在事后之外的其它阶段设置行之有效的预防性控制与反馈性控制，确保财务管理的全部过程均被置于监督控制之下。预算制度的运用与完善有助于将监督贯穿于财务管理过程的始终，是增强企业集团财务管理效果的重要手段。
四、结语
市场经济体制的完善为现代企业制度的发展提供了良好的市场环境，然而计划经济体制的阴影并未完全消除，这在财务管理方面体现得尤为明显。就我国企业集团而言，财务组织机构一元化的格局亟待打破，统一有效的财务管理体系有待建立，相对落后的资金管理制度以及财务监督机制急需完善。唯有正视和积极应对，我国的现代企业财务管理模式才能真正地确立。
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