浅谈六西格玛管理在商业银行集约化运营中的应用
为适应日益激化的竞争态势，国内外大型银行日益重视运营能力建设，近年来纷纷摒弃了传统的分散式运营模式，构建了低成本、高效率的集约化运营模式和工厂化运营服务体系。本文笔者将起源于制造企业的六西格玛管理引入到商业银行集约化运营管理中，旨在提高集中运营后台的管理水平，进一步提高集约化运营能力。
一、集约化运营及六西格玛管理介绍
集约化运营，是指对传统的运营流程进行改造，将银行营业网点和营销部门的非营销职能、服务职能进行剥离，集中到后台中心处理，构建统一的跨产品、跨地区、跨渠道的后台集中运营模式，打造集交易处理、账务核算、现金营运、监测预警、信息管理、客户服务为一体的工业化运营体系。
西格玛（σ）是统计学术语，代表质量特征值分布的标准差， 用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。6σ即为六倍标准差，在质量上表示每百万产品中的不合格品或每百万次出现缺陷的机会不到3.4。但六西格玛管理在今天已不仅仅指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法，更是一种全新的管理理念。六西格玛管理是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，强调预防性管理和无边界合作，构建持续改进和追求质量和效率的管理机制。起源于制造业的六西格玛管理，在制造企业取得成功后，开始在服务业广泛交流和传播，银行业也逐步引入来进行业务流程改造和产品研发流程设计，并取得了初步成效。
二、商业银行集约化运营引入六西格玛管理方法的意义
首先，商业银行运营流程再造后，大量的复杂交易集中到后台，使得商业银行的“运营工厂”面临着生产组织管理方面的巨大挑战，急需借鉴制造业工厂管理经验，引入先进的管理理念及工具，以加强后台“运营工厂”的管理，持续优化集中运营流程，不断提升运营质量。
其次，六西格玛管理方法可以提升客户满意度。集中运营使后台直接介入到生产流程当中，后台运营的质量和效率也直接决定了客户的满意度。通过六西格玛管理方法的运用，可以进一步提高业务处理效率，降低业务处理差错率，使客户的满意度和忠诚度得到进一步提升。
再次，六西格玛管理方法可以引入量化指标，提高精细化管理水平。精细化管理是对目标分解细化和落实的过程，这就需要用量化的指标进行评价和衡量，西格玛水平正是一个衡量过程满足客户需求的质量能力指标，因此实施六西格玛管理可以对精细化管理水平进行评测，帮助找到改进目标，并持续改进。
最后，六西格玛管理方法可以培养高素质人才，打造高素质队伍。六西格玛管理不仅是一种技术方法，更是一种管理理念，它以数据、事实为基础的解决方法和改进过程，为人们解决问题提供了因果思维模式。通过六西格玛管理的培训和在实战中应用，可以提高员工发现问题、分析问题、解决问题的能力，为商业银行的发展打造一支高素质人才队伍。
三、六西格玛管理方法在集约化运营中的应用思路
在质量管理中，六西格玛质量代表的是对客户要求极高的符合性和极低的缺陷率两个方面。作为与制造企业工厂生产组织管理方式较为相近的商业银行集约化运营后台，要积极引入六西格玛管理，针对两个方面，灵活深化运用。一是六西格玛质量评价方法的应用，包括集中运营过程各环节六西格玛水平测评方法，以及基于六西格玛管理思想的服务水平和服务质量的评价方法。二是六西格玛质量改进模式的应用。根据DMAIC流程进行质量改进，使质量改进成为一个以数据和数据分析为基础的逻辑严密的过程循环，不断改善服务质量、提高服务对象满意度、降低生产差错率。下面就六西格玛管理的核心理念在商业银行集约化运营后台的应用思路进行阐述。
（一）高度关注客户需求，积极倾听服务对象声音
六西格玛管理是以客户需求为起点，以满足客户为终点的，客户的满意程度决定成败，因此对客户需求的关注极为重要。在六西格玛管理中，强调重视客户之声，客户之声是指外部和内部客户对运营后台工作需求和结果的反馈。六西格玛管理专门有一项收集客户声音和需求的工作，并转化为对服务、产品的具体描述。
集中运营后台作为服务前台、服务客户的支持部门，前台和客户的需求是集中运营后台的工作目标，是一切工作的出发点，因此对客户需求应保持时刻关注。为深入了解服务对象需求，积极倾听前台营业网点和客户声音，集中运营后台要建立顺畅的前后台沟通机制，通过开辟多种沟通渠道，拉近与前台网点和客户的距离，及时掌握柜员和客户需求，并时刻关注需求的变化。对收集上来的需求认真对待，经过整理、概况、提炼后，转化为便于测量的关键质量指标（CTQ）。
（二）充分利用数据统计，让事实和数据说话
在六西格玛管理中，要求用数据说明问题，不相信主观判断。这一理念在集约化运营中尤为适用，集中运营后台的运行情况和服务对象满意度，只有用统计数据得以量化，才能直观、真实的展示出来，也只有通过数据分析才能找准问题的症结。
一是建立完善的生产过程质量数据采集系统，确保过程质量数据第一时间得以全面、真实、准确的获得;二是建立过程控制系统，及时发现或预警生产过程中的异常，采取措施消除，使稳定的过程得以恢复;三是要重点关注数据的应用，通过数据分析及时发现问题，找准根源，制定切实可行的改进措施，避免只收集不分析;四是加强问题整改的后续跟踪，按照过程控制系统“查出异因、采取措施、保证消除、不再出现、纳入标准”的要求，用数据呈现整改效果，保证问题的彻底解决，避免反复。 （三）积极调整质量管理思路，高度重视业务流程改善
传统的质量管理思路偏重于结果，六西格玛管理则重视过程，即流程的改善。无论把六西格玛管理的重点放到产品或服务的设计，还是生产质量、效率水平的提升上，六西格玛都认为过程是成功的关键载体。它用流程的视角看待一切生产管理活动，用一系列的概念描述和评价流程。对于集中运营后台的生产和管理流程，首先应该认真理清，然后针对问题，用量化的方法认真分析流程中的影响因素，找出关键因素加以改进，将其纳入后台岗位规范，逐步实现流程中每个环节作业内容的标准化，并追求生产和管理流程的简化、最优。在改进后的流程中，要使用数据评测每个环节，强化业务处理或管理流程中的控制力和执行力，确保问题彻底解决。
（四）积极开展主动改进型管理，保持改进的持续性
六西格玛管理着眼于潜在问题，以一种主动的、预防的管理态度，进行问题的提前介入，从问题根源着手，于问题现实发生前予以解决。另一方面，本着“不断改进和突破，追求卓越”的理念，六西格玛管理又是一个渐进、循环反复的过程。在集约化运营中，管理者要主动梳理业务处理流程、管理流程、系统功能方面存在的问题，对日常容易忽视，存在风险隐患的操作习惯、操作流程、系统缺陷等采取预防性措施，并对改进措施的实施进行跟踪测评，及时解决过程中的问题。对于提高服务水平方面，要坚持不懈，站在上一轮改进提高后的水平上进行下一轮的改进，如此循环反复，保持改进的持续性。
（五）努力倡导无边界合作，实现前后台一体化
六西格玛管理倡导无边界合作，努力创造一个真正支持团队合作的管理模式和环境，进一步加强上下层级和跨部门的沟通合作，形成完成目标的合力。集中运营后台自诞生起，就不可避免的与前台网点发生着紧密联系，两者属于客户交易流程的两个组成部分，通过相互配合，共同为客户服务。如果两者之间沟通不畅，作业标准不同，管理流程不顺，势必会影响服务客户的质量和效率，甚至存在较大风险隐患。要以提升客户满意度这一共同目标为切入点，积极开展纵向合作，主动打破上下层级的隐性障碍，彻底摒弃自扫门前雪、各自为战的思维模式，努力探索建设性方案，逐步形成跨层级合作的工作模式，真正实现服务客户的前后台一体化。
