探析制造业企业预算管理存在的问题及对策
一、制造业预算管理的基本内涵
（一）预算管理的概念
预算管理作为一种现代企业管理模式，通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，为企业提升经营业绩、实现经营目标发挥重要作用，在现今的制造业管理中贯穿始终。一般来说，制造业预算管理工作从确定企业战略目标开始，利用自身内部控制核心地位的作用，将企业内部的管理工作串联起来，促进企业各项生产经营活动按照要求有序进行，并保障企业健康稳定地发展。
（二）制造业预算管理的特点
预算管理是制造业内部管理中不可或缺的重要管理工具。早期的预算管理在西方发达国家的企业中得到了全方位的运用，主要被运用在企业内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力方面，为提升企业核心竞争力具有重要影响。制造业预算管理的主要特点包括：
1.市场性。主要表现在制造业对自身市场竞争能力和抵御风险能力方面的要求。制造业企业通过研究市场及分析我国中长期的经济形势，抓住突出自身特点的优势，充分重视与市场和客户的联动关系，能够在预算编制、执行、滚动预算中更大程度地适时发挥预算管理的作用。
2.战略性。主要表现在与战略的衔接，在编制年度预算前，应该根据符合企业实际发展需要的3～5年中长期战略提出合理的年度经营目标，始终围绕公司的战略发展方向来开展预算管理工作。
3.全面性。主要表现在预算管理工作是全员、全过程的管理性工作，它不是单纯的财务部门这一个部门的管理性工作。一方面，从组织层面它要求公司自上而下全体员工的共同参与，从预算编制到预算的分解执行、考评和激励都是全体员工共同参与的管理性工作，这样才能发挥该项管理应有的优势；另一方面，从管理范围及管理对象上也是一项公司全过程的管理性工作，实现面向企业各项经营行为的全面控制。
4.系统性。主要表现在预算管理工作是一项体系性的工作，预算管理工作作为公司一项重要的管理性工作，必须保证该项工作从制度、流程上有完整的一套标准管理方法。保障预算管理有制度可依，同时有标准的工作流程、管理要求和措施。
5.科学性。主要表现在预算管理具备先进性、可持续性发展的特性，它通过指标设定、数据分析、信息化等管理工具不断发现自身的优劣势，实现对管理性工作的不断优化，保障制造业企业的良性发展。
二、我国制造业企业现阶段预算管理的主要问题
（一）预算编制缺乏客观性
制造业企业预算编制应当以客户需求作为基础，但是到具体操作时还是容易从本位主义出发，以领导意志为主，预算结果在管理层认可的满意范围内，预算就容易被批准。造成企业过度关注财务指标数据，与战略目标和外部经济环境脱节的问题。一方面，容易犯保守主义或激进主义的错误；另一方面，也没有真正契合企业实际情况，无法体现企业的核心竞争力。
（二）预算管理缺乏组织保障
由于制造业预算管理工作是个系统性工程，需要在公司部门与部门层级之间复杂的逻辑关系中得到开展，所以预算管理工作从预算编制开始就需要设置合理的流程来保障深入到企业运营管理的各个环节。但是现今企业普遍存在预算管理工作由财务部门主控的现象，其他部门认为预算只是财务部门的工作，在配合上容易出现敷衍了事的现象。同时，由于预算管理工作本身应该有高度的严肃性，如确定预算考核指标，跟踪预算基础数据信息的管理分析等，需要总经理或高层领导来进行统筹确定，并明确部门之间的权利和责任，保障预算管理工作实施的效果。
（三）预算管理缺乏过程控制
预算管理是一项跨部门的工作，容易在控制过程中出现问题，主要反映在以下三个方面：首先，预算执行时监控制度不足，各部门在执行中的权限不明确，造成管理漏项有缺失，监控不到位的现象；其次，未建立监控数据的反馈系统，无法及时反馈预算执行的效果和差异数据，制造业领导者不能及时发现预算管理中出现的问题，造成预算管理缺乏控制和监督；最后，预算调整或滚动预算执行的流程不科学，审批权限不合理，也会严重影响到预算执行的效果。
（四）预算管理缺乏执行力
预算管理缺乏刚性的要求，预算管理工作没有阶段性的计划要求，目标不够明确，责任未分解到部门及责任人，特别是各部门及分解到员工的考核指标、考核方式不清晰，这样的预算管理在执行过程中效果会大大受到影响。
（五）预算管理缺乏绩效考核
目前，企业预算考核方面存在较多的问题，主要体现在：首先，考核方式不科学，预算考核重点放在费用控制上，造成一些部门为了节约费用，削减必要的经营活动，从而发生减少了工作，多得到奖励的奇怪现象；其次，考核指标设置不合理，指标设置重点关注利润、资产等财务性指标，对影响企业发展潜在能力的非财务性指标设置较少，如质量、安全、环保、技术创新能力等方面的指标，对企业的长期发展形成了不利影响；最后，相关绩效考核未真正体现在绩效和考聘上，尤其在国有企业，走过场与形式化的考核更多一些。
三、强化制造业预算管理的对策建议
（一）提高企业预算编制的合理性
由于制造业预算编制的准确性和科学性直接会影响预算管理的有效性，预算编制时我公司遵循“自上而下，上下结合、量入为出、收支平衡、积极稳妥、统筹兼顾、保证重点、效益优先”的原则，既保证局部、重点又兼顾整体，保证预算编制工作要立足企业的实际情况，以战略目标为引导，加强管理，努力提升企业的核心竞争力；同时，制造业企业要直面错综复杂、日益变化的市场环境，市场的风险巨大，所以制造业预算编制还要随着市场动态变化情况作出科学合理的判断，以客户需求为导向，适时作出合理的调整，为企业向利润最大化这个终极管理目标去努力。 （二）强化预算管理的组织保障
制造业企业实施全面预算应当成立由总经理或最高经营层领导挂帅的预算管理委员会，由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员中含有熟悉公司战略规划、业务以及懂预算、财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，要制定详细的全面预算工作计划，并向公司全体员工传达清楚预算编制的目标，由各个基层组织来编制上报，先下而上，再上而下，预算审批后再层层分解落实到具体的行动保障。
（三）优化预算管理系统工程的过程控制
预算管理从编制、执行监控、差异分析到预算调整都应建立规范的制度和流程。首先，要建立健全预算管理制度体系，并形成操作性强的预算管理流程，明确各部门组织在预算中的职责和权限；其次，要实时监控预算执行中的数据差异情况，建立分析架构，定期跟踪分析差异的原因，提示风险，及时发现问题并解决。现今，很多企业运用计算机信息系统来实现预算的日常监控，在编制预算时，录入预算基础信息。在执行过程中，各部门每一项业务的发生都受到预算的严格约束，出现不符合预算执行规定或需要进行预算调整的事项时，由具有相应权力的机构或个人，按制度规定的程序，审批或调整后才能准许发生，这样形成的预算执行信息才能作为考评、奖惩和激励的依据。
（四）提升预算执行力度与管控力度
经批准的年度预算是整个公司经营活动运行的依据，具有很高的权威性。在做好宣贯工作的同时还要要求企业内部各机构、部门必须严格执行，施行刚性管控，非特殊情况不得调整。各项计划工作要作为预算工作保障来落实，确实无法完成的工作项目要说明原因，仍然要纳入年度预算的考核。预算内的成本费用支出不得超出预算额度，未经审批的预算外事项不得支出。
（五）健全预算业绩考核机制
预算的考核要落实到位，前提是要有科学的预算指标，所以绩效考核指标的设置应具有先进性与可行性。首先，指标的先进性一方面可以带给员工一种精神的动力；另一方面，实现目标的奖励也可以激发员工提高能力，发挥自身的潜能，从而提高企业的整体生产效率，达到预算激励的作用。其次，为保证预算考核的合理性，预算管理部门应当在执行过程中及时了解各业务部门对预算的意见和建议，当制造企业全面预算的指标或者考核不符合公司的实际情况时，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，经过预算管理委员会的评议授权，可以对预算指标、考核控制方式进行调整。最后，年度预算考核，应坚持动态原则，弹性考核，对已经形成的差异原因，要进一步寻求解决措施和解决办法，并落实到具体的工作中去，形成管理的闭环，提升下一年度预算管理的水平。
四、结束语
预算管理工作是在制造业企业实现公司战略中发挥着重要作用的一项管理工作。制造企业管理者应该将预算管理放在企业管理的核心地位，企业通过建立健全预算管理体系，完善管理模式，提升自身的核心竞争力，发挥企业所有员工的积极性，不断提升企业的经济效益，来实现企业的高效发展。
（作者单位为芜湖造船厂有限公司）
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