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浅析公司运营管理的策略

出处:论文网
时间:2017-07-01

浅析公司运营管理的策略

  在新常态下,公司在“十三五”期间,内外部形势将发生深刻的变化。具体变化体现在内外两个方面:第一,经济下行趋势构成的外部压力,导致国内市场需求趋缓,竞争激烈,产业和产业的盈利能力下降。第二,在内部,经过黄金十年的扩张式发展后,“胖”“虚”“乏”的问题日益凸现。

  一、树立信心,打好攻坚战

  2016年是国家“十三五”的开局之年。能源电力体制改革进入实质性阶段,对于发电装备制造企业,面临产能过剩、竞争激烈、技术创新需求迫切等形势。但对于公司来说仍然具有一定的发展机会。

  从电力能源产业上来看,公司具备火电、核电、燃机、通流改造、备品备件、发电小机、新材料、新能源、军工等方面的综合优势。根据“1225N”的产业定位和发展战略,“十三五”期间将是公司产业升级、能力显著提升的成熟期,公司将保持平稳、健康发展。

  从技术上看,公司坚持走自主创新与技术引进路线,近两年技术创新效果凸显,关键项目和“短板”取得突破。神华万州项目汽轮机,成为国内百万千万高效一次再热机组标杆;田湾核电1号机组高压通流改造成功,出力达到合同保证值,开创了国内核电通流改造先河;应用最新通流设计技术于国华三河、华润常熟、大唐托克托等项目,改造后机组热耗和效率均处于国内同等级机组领先水平。

  从市场订单上看,截至本期,公司在手生效订单达212亿元(除税价),不包括长期暂停和未启动的订单。其中,煤电达95亿元,气电达32亿元,核电67亿元,小机11.9亿元,服务3.5亿元。以上订单足以支撑公司2年的生产经营。

  从与客户的关系上来看,随着公司近两年产品性能的提高、交期的保证和24小时的服务精神,公司在五大电力中的影响力逐渐提高,在地方电力和民营企业心中占据了重要的地位,在项目获取上有较大的竞争力。在外贸订单“借船出海”方面,与中电建、中能建、CMEC等EPC承包商保持了良好的合作关系,外贸市场涉及印尼、越南、沙特等十多个国家。

  面对机会和挑战,公司仍需在体制机制改革、市场开拓、技术创新、质量管控、成本管控、风险防范、企业文化等方面做好“一个改进”,“一个飞越”。“一个改进”,即做实基础工作,加大改进力度,加快改进步伐;“一个飞越”,即开阔视野,更新观念,转变模式,与先进企业、先进理念接轨。

  二、以公司经营计划为引领,推动公司发展

  “凡事预则立,不预则废”,公司年度方针目标暨综合经营计划,包含公司经营指标计划和业务执行计划,于年初经公司总经理签批下发,是公司一年生产经营的总纲领、总计划,既有战略性,又有战术性。企业要生存、要发展,任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态,其经营效果必须处于可控状态下。因此,提高计划编制的科学性、计划审核的严谨性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性,是保证公司健康快速发展的关键。目前,公司的指令性计划较多,包括公司KPI、党政办月度重点工作、线条分管部门改善计划,在计划的执行过程中出现同一指标的目标值不一现象,同时其他计划会冲淡公司年度经营计划的指导性,不利于计划执行方案的推进。因此,公司其他计划也应系统性的考虑,要以公司年度经营计划为基础,以实现公司计划为目的,使计划有层次、有重点、有效果。

  三、用好绩效管理指挥棒,促进公司效能提高

  2016年,公司绩效考核与前几年发生了根本性的转折,由以奖为主转为只罚不奖。从上半年考核情况来看,几乎各部门均有扣款。根据调研,有部门对目前的绩效管控模式提出异议,绩效管理的结果与绩效管理的真正内涵发生偏离。所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而目前的绩效管理更加注重考核、重视结果,对绩效的辅导、评价、绩效目标提升还存在一定的不足。在目前的特殊时期,不能为了绩效考核而考核,要围绕公司的发展战略、年度经营计划,注重绩效过程考核和结果评价,夯实公司的基础工作,为员工的工作积极性和创造性提供良好的环境,最终提升公司的竞争力。

  四、科学决策当机立断,提升管理价值

  从公司的管理运行效果来看,存在职能界定不清或遗留问题无法解决的现象,影响公司的管理效率,为此公司投入大量人力物力组织协调,无形中影响了公司的运行效率和管理决策。公司的管理具有其特殊性、历史性,不是简单的拿外界管理活动进行模仿。对于产品复杂、业务流程长、跨部门多、管理环节多的东汽来说,应注重管理活动的系统性、整体性、特殊性策划,深入贯彻并大力推进“管理简化”,通过以职能归并、流程优化、风险防控为着力点,逐步对业务子系统和业务边界进行整合与界定,摒弃冗余,从简入精,畅通、规范信息传递和流程,强化责任和决策效率,切实有效、持续不断地提升管理效率和效果。

  五、把握好尺度,妥善处理各种矛盾

  在经济新常态下,公司面临三个特殊期,即市场的“调整期”、核心能力的“重建期”、转型发展的“攻坚期”。在这期间,公司既要保证必要的平稳发展,又要成功处理发展中面临的各种矛盾。具体到公司业务,存在质量高标准与交期时间紧的矛盾、存在单元个体低成本与综合整体高成本矛盾、存在为满足短期利益与失去长远利益的矛盾。这要求我们把握大势,创新工作方法,做精做细工作策划,既要遵守原则和底线,又要敢于创新,摸着石头过河。要扎扎实实,讲求效益,保证发展、运营的质量和效益相统一、相协调。一是要抓好创新发展的质量和效益;二是要处理好当前发展和长远发展的关系,精准发展要素的投入;三是要特例特办,不能唯效益而效益,也不能固守原则影响发展。

  六、加强全面预算管理,切实提高其有效性

  自公司开展全面预算管理以来,对全面预算的体系建设、过程监管等还存在不足,在全面预算管理的规划、整合、控制、考评四大职能方面还处于起步阶段。在全面预算的推进和管理方面,应以公司战略目标、年度计划为基准,通过一整套的控制体系确保预算的平衡性和准确性,强化预算执行监督的力度,及时发现管理中的漏洞和不足,降低日常经营风险,切实有效的实现公司经营目标。

  七、结语

  经济下行、竞争加剧、市场开拓艰难是企业的共识,企业订单的获取表面上看依托技术,但管理才是源泉,才是企业技术提高的催化剂。对于企业的生存和发展来说,企业的综合能力依托各项管理活动推动,只有系统性的考虑,有的放矢,在正确的时间做正确的事,充分发挥管理内生动力的作用,才能激发企业的激情和创造性,才能保证企业在发展的道路上永续前行。

  (作者单位为东方汽轮机有限公司)

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