如何提高国有企业人力资源部门的认可度
一、人力资源部门认可度低的现状分析
人力资源部门作为企业的核心职能部门之一，关系到企业管理水平的提高、关系到员工的切身利益及个人职业发展，更关系到企业战略目标的实现。然而，在大多数的企业里，人力资源部门是得不到认可的，在领导、部门、员工中皆得不到认可，这确实是云云HR们的悲哀，在他们眼里人力资源部门就是招个人、造造表、坐在办公室里不干实事。确实，我们不像生产部门本年完成多少产量，成绩那么显赫；不像机电管理部门，只要机电设备正常运转，就可以高枕无忧；更不像安全管理部门，只要安全不出事故，就是他们的功劳。
二、提高人力资源部门认可度的路径
作为人力资源管理，不是别人不愿意认可我们，而是我们做的还不够。经过反思，笔者认为可以通过以下几种方式谈下如何提高人力资源部门的认可度。
1.要具备应该具备的人力资源管理能力
俗话说的好“打铁还得自身硬”，要想做好人力资源管理工作，人力资源部门HR们的基本素质和专业素养是必不可少的，只有具备了这样的能力，我们才有做好本职工作的可能。笔者认为两种能力是必不可少的：一种是人力资源部门员工必须具备独立完成本职工作的能力，这是最起码的素质要求，但是仅有这些还是远远不够的。他们还必须在业务技能上表现出色，具有很强的竞争力。另一种是正确认识人力资源部门与其他部门的关系的能力，很多HR在这方面做的不好，是因为他们的思维模式是以个人为中心的模式，这种模式首先考虑的是“我做什么”，而不是“需要我做什么”，然后才考虑与其他部门的配合及企业整体利益的实际。没有真正地站在企业大局的立场上与其他部门配合。
这里和HRD是有很大的关系的，对刚走出大学校门的大学生，HRD要帮助他们完成职业规划，制定职业愿景，平时工作中严格要求、纠正偏差，将他们一个个打造成在人事、薪酬、培训等人力资源各个模块独挡一面的HR COE。
2.要出色完成本职工作
（1）对于领导。我们是作为领导的“跑腿”、“传话筒”，领导安排我们做什么就做什么，表面上看整天忙忙碌碌，跑上跑下，还是作为领导的“参谋”，想在领导前面，为企业的发展提出建设性的人力资源规划和具体的用人策略。我想，领导不会喜欢身边的“传话筒”，更希望身边有个像诸葛亮那样的“谋士”，来替领导分忧，没有领导会拒绝一个优秀的HRD。作为一个企业的一把手，是来把握企业发展战略的，决定着企业的方向和持续发展，而不是整天替HRD或人力资源部门考虑某个人在某个位置是否称职、某个部门人员是否富余、某某表现出色如何提拔等等，事无巨细，面面俱到。到头来，领导替我们干着活，成了给我们打工的，还给我们发着工资，我们是得不到好评的。
（2）对于别的部门。在他们人员短缺的时候，我们是否及时为他们招聘到了与空缺岗位相匹配的人员，我们为他们招聘人员的适应能力、工作能力如何，不仅反映出我们自身的能力，而且决定着他们对我们的满意度。我们是否能够将他们部门的工作业绩通过一定的测评方法、手段，客观、公正地反映了出来，这就是我们对部门或员工绩效考评的问题。有的单位让考评流于形式，虎头蛇尾，轰轰烈烈的开展起来，轻描淡写地收尾，绩效不能及时地反馈到被考评部门或人员，考评过程及结果也缺少透明度和有效的监督，考评结果最终不能准确地运用。这势必会让人感觉人力资源部门就是走个形式，造成人力资源部门的威信大打折扣。
3.要端正态度，提高服务意识
广大的HR们，是否感觉我们人力资源部门掌握着别人的工资、福利，甚至升迁，权力巨大呢？如果这样想就大错特错了，正是这种想法，造成了我们在大量繁琐的工作面前，出现了急躁情绪，表现出了极大的不耐烦，甚至对来办事的职工发火。所以，领导常常在会上说“个别部门工作态度不好，门难进、脸难看、事难办”，这是有所指的。
究其原因，有三个方面：一是，我们没有认清人力资源部门的性质。人力资源部门其实不是什么权力部门，只是术业有专功，和其他部门一样是一个服务职能部门，服务是摆在职能前面的，我们服务的对象就是每一位干部员工，履职过程中体现出我们的服务能力和水平。二是，我们没有认清企业的效益来自哪里。虽然说管理也出效益，但那是一个漫长的过程，最终管理的效益也是通过产品这个载体显现出来的，产品来自哪里，车间等一线生产单位，所以说效益是来自一线的，没有一线职工的劳动创造，就没有产品，我们的管理效益就失去了载体，成了无本之木、无源之水，我们也就失去了存在的意义。三是，我们缺少爱心。“视企业为家、视职工为亲人”没有在我们的心里生根发芽，企业文化的力量对我们熏陶的还不够。
4.要正确度量本部门的业绩
首先可以肯定的是人力资源部门的业绩是不容易度量的，因为，再好的管理方法也不会立竿见影。因此，人力资源管理工作就要抓大不放小。大就是指人力资源规划与企业的战略规划紧密结合起来，在现有的人力资源状况的基础上、在可以承受的人力资本投资预算范围内，有效预测未来一个时期企业对人力的需求，为企业的发展提供有力的人力资源支撑。小就是在人员招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理等日常工作中逐步落实人力资源规划。在合理的人员流动率范围内，通过招聘，有效补充人员的日常流失；通过培训，不断提高员工的基本素质和专业素养；通过薪酬改革，确保薪酬水平对内体现公平，对外保持一定竞争力。
詹姆斯.哈林顿在《商业过程改进》中说过，“度量是关键。如果你不能度量它，你就不能控制它。如果你不能控制它，你就不能管理它。如果你不能管理它，你就不能改进它”。所谓业绩度量，实际上就是用数字把效率、成本、时间、质量、满意度等加以量化。要进行业绩度量，就需要有一套指标体系，比如：员工到岗时间、员工出勤率、人工成本占完全成本的比率、有效工作时间、员工流失率、福利占收入的百分比、管理人员比率、管理人员报酬占全员报酬的百分比、等等，这里只是本着授人以渔的思想，希望对HR们有所启发。
5.要客观公正地宣扬自己的业绩
沟通本来是HR们熟练掌握的一种工作技能，然而大部分HR在宣传自己的业绩上却显得黯然失色，认为只要干好了，别人就会认可我们，其实不完全是这样。研究表明，我们的许多的似乎不重要的评论实际上就是要别人纳入我们的思考方式，或者是要他们按照我们的意愿行动。笔者虽然不主张“干得好，不如说得好”，因为这不是当今社会职场我们应该弘扬的，职场追求诚实守信，但我主张“既要干得好，又要说得好”，要表里如一，宣扬但不要炫耀。企业现在也有微信交流公众号、报纸、QQ交流群、电视台等很多宣传载体，每个HR都要充当自己的推销员，干好本职工作的同时，宣传自己的或本部门的工作成果，宣传自己的新思路、新方法，无形中提高本人及其部门的价值认可度。
希望国有企业的人力资源管理部门，充分认识到自身的现状与不足，变被动为主动，积极提高自身能力，转变态度，努力工作，公平度量并善于客观宣扬自己的业绩。相信，不久的将来，人力资源部门一定会得到领导及其他部门的高度赞扬和一致好评。
