基于BSC的地方应用型本科高校绩效指标体系构建
一、引言
根据党的十八届三中、四中全会关于全面深化教育综合改革的精神，全国有600余所高校将会重点转向应用技术型人才培养，主要分为高考扩招后升格为本科的高校、民办高校和独立学院等。地方性一般本科院校作为其中的一分子，向应用型高校转型发展是大势所趋，其办学机制和人才培养模式都将发生重大变革，相应地，对其进行绩效评价的指标体系也需改变。
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）作为绩效管理的重要工具，强调非财务绩效和无形资产对组织战略目标的影响，这与高校非营利性、服务社会的公共部门属性十分吻合，切合当前地方本科高校向应用技术型高校转型发展的时代需要。由于高校属于公共部门，与企业在战略定位与治理模式上存在显著差异，BSC框架需进行模式重构后才能应用于高校的绩效评价。
基于BSC构建高校绩效指标体系的基本思路是：通过绘制战略地图，明晰其使命、核心价值观、愿景和战略，再针对其非营利性、服务区域经济社会发展的特点，确定平衡计分卡的四个层面，并针对每个层明的战略目标，设定绩效指标，构建指标体系。以下以湘南学院为例进行分析。
二、湘南学院背景
地方应用型本科高校是指隶属各省、自治区、直辖市，靠地方财政供养，以培养生产服务一线的高层次技术技能人才为主要任务，以产教融合、校企合作为办学机制，主动适应人力资源市场变化，促进产业升级和技术进步，为区域发展创造人才红利的普通高等学校。
湘南学院是经教育部批准，于2003年由原郴州师专、郴州医专、郴州教育学院、郴州师范合并组建的综合性全日制普通本科高校。学校设有16个教学院（系）、2个教学部、1所直属附属医院，44个本科专业，涵盖经济学、文学、理学、工学、医学、管理学、艺术学等9个学科门类。近几年，学校以实施“五个一工程”为抓手，全面深化改革，全力推进转型发展，着力培养产业转型升级和地方经济社会发展需要的高层次应用技术型人才。学校现为湖南省地方本科高校转型发展试点高校，“中国应用技术大学（学院）联盟”成员。
三、基于学校战略目标绘制战略地图
战略地图，即化战略为行动的蓝图，是战略主题之间因果联系的可视化表示，是构建绩效指标体系的基础环节。战略地图包括顶层设计和主体框架两部分，根据湘南学院发展规划及教育部关于地方本科高校转型发展的指导意见，对学校战略地图进行顶层设计和主体框架层面战略目标的制定。
1.顶层设计
顶层设计是引领学校改革与创新的灵魂，包括使命、核心价值观、愿景、和战略四项内容。一是使命。服务区域经济发展，为产业升级、技术进步和管理创新服务。二是核心价值观：明德、博学、创新、笃行。三是愿景：到2023年，建成亲近产业、特色鲜明的应用技术大学。四是战略： 全面深化改革，全力推进转型发展，不断凝练办学特色，着力培养产业转型升级和地方经济社会发展需要的高层次应用技术型人才。
2.主体框架：四个层面
在使命、核心价值观、愿景和战略的指引下，构建因果关系明确的主体框架。针对湘南学院的公共部门属性和向应用型高校转型发展的战略定位，从利益相关者、内部业务流程、财务、学习与成长四个层面选择战略主题、制定战略目标。
（1）利益相关者层面。利益相关者层面的绩效表现是学校办学目标的最终呈现。学校的利益相关者主要有3类，第一类是学生，第二类是社会，第三类是教职员工，这三者相互影响相互制约。其中学生和社会是学校的直接客户，是学校价值产出的直接面向者，学校教学管理活动的直接目的就是提高学生的技术技能水平和就业择业竞争力，为社会输送高层次应用型人才，满足学生利益诉求的同时实现社会效益的最大化。教职员工是学校的内部客户，也是学校战略的执行者，其利益诉求主要集中在薪资福利水平、职业发展前景和工作满意度等方面。
（2）内部业务流程层面。内部业务流程直接向利益相关者传递价值主张，是利益相关者层面的驱动因素。要培养符合社会需求的应用型人才，学校需建立紧密对接产业链的特色优势专业体系、课程体系，推进产教融合、校企合作的人才培养模式，加大创新创意创业、实验实训实习的教学比重，注重科研成果的转化及企业服务平台的打造，推行行业企业参与学校管理的治理模式。因此，基于向应用型大学转型发展的战略定位，学校将专业建设、人才培养、教育教学、科学研究、管理体制这5个流程作为驱动战略的关键流程。
（3）财务层面。由于高校是非营利性组织，因此财务被作为驱动因素看待，相应的层面位置也就在战略地图的底部。作为地方性高校，学校的财务收入来源主要有两方面：一方面，主要靠地方财政供养，根据教育部指导意见，国家对应用技术类型高校实行有差别的财政支持政策，根据不同专业的绩效评价结果及办学成本，设定不同的生均财政拨款标准系数，重点支持技术性强、社会亟需和艰苦行业相关专业的发展。因此学校力求通过特色优势专业体系的构建，争取国家财政对教育投资的倾斜；另一方面，靠民间资金的投入，考虑到学校的地理位置和办学模式，主要采用与地方合作共建高水平服务平台、合作重大横向项目、校企合作办学等方式，多渠道筹集办学经费。 （4）学习与成长层面。学习与成长层面包括人力资本、信息资本、组织资本三种无形资产，是组织价值创造的源泉。其中人力资本方面，实施人才强校战略，全面施行“三百工程”，选送教师到基层挂职锻炼，到海外进修培训；大力培养、引进了高层次人才，建设“双师型”人才队伍；信息资本方面，力求构建协同创新的资源整合机制，推动信息技术与教育教学的深度融合，提高资源利用率、建设数字化校园；组织资本方面，实施“文化铸校”战略，培育校园文化品牌，树立校园文化形象，增强学校的文化软实力与社会影响力。
这四个层面从上往下层层牵引，从下往上层层支撑，其因果逻辑联系见图1。
四、基于战略地图构建绩效指标体系
绩效指标是衡量战略目标实现程度的标尺。一个完整的指标体系包括绩效指标、目标值、权重、行动方案等四个部分，由于篇幅有限，本文只涉及指标的选择和设定。考虑到湘南学院转型发展的战略定位、郴州地区经济社会发展的战略重点和绩效指标体系构建的基本原则，指标体系的构建主要从以下几方面着手：第一，战略导向。指标体系与组织战略目标紧密结合，学校目前处在转型发展的攻坚阶段，选取的指标均属于驱动各层次战略目标的关键因素，少而精。第二，可行性。郴州是湘南承接产业转移的示范区，已建成1个国家级出口加工区、6个省级园区，企业多、项目多，为产教融合、校企合作、企业参与学校治理提供了可能性。第三，符合SMART原则，即注重指标的具体性、可衡量性、可达到性、相关性、时限性。第四，以定量指标为主，定性指标为辅，定量指标的比例达到90%以上。具体的指标体系见表1。
五、结束语
平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿预言“虽然平衡计分卡最初的焦点和运用是改善营利性企业的管理，但是平衡计分卡在改善非营利组织的管理上效果更好。”基于BSC的战略管理体系能使高校的整体战略深入人心，员工工作更有方向性，将组织的战略目标转化为员工的日常行为。另外，平衡计分卡的引入是一个巨大的工程，指标对应的目标值设置、权重分配、及行动方案的制定仍需进一步推敲和完善，在推行过程中需要把握成本与收益的尺度，消除部门之间沟通的鸿沟，实现全面协同，本文限于篇幅，对这些问题没有作进一步探讨。
