加强人力资源管理提升企业核心竞争力
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）01-263-03
在知识经济时代和全球经济一体化的背景下，我国的经济格局已然发生了巨大的变化，很多企业面临着更加复杂、激烈的竞争环境和更大的竞争压力。我国企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地，只有不断地提高企业自身的核心竞争力。
“企业核心竞争力”这一概念最初是由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Garry Hamer）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的。他们认为： 企业核心竞争力是“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”， 是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。”这类技能和技术能使企业持续开发新产品以满足客户的需求并提高企业市场占有率。
普拉哈拉德的“企业核心竞争力”理论说到底是关于企业人力资源管理的理论。因为企业的“技能和技术”实际上是企业人的技能和技术，另外，具有“累积性学识”和运用“独特能力”的还是人。“企业核心竞争力”目前还有一个最广泛的说法：是指“能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力和资源”。“能力”在这里应该就是普拉哈拉德所说的“技能和技术”。“能力”就是企业中人的能力，在构成企业核心竞争力中起着关键作用。“资源”对于构成企业核心竞争力固然有着极其重要的价值，但这种价值还必须通过人力资源的协调和整合功能得以实现。从这个意义上说，人力资源既是企业赖以生存和发展的最重要的资源，也是企业核心竞争力的载体和源泉。
由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性，使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。企业要获得核心竞争力就要采取有力措施，合理利用和配置企业人力资源，加强人力资源管理，保障企业能够获得核心竞争力。
面对国内市场白热化的惨烈竞争，越来越多的我国企业开始把眼光投向海外市场，实施“蓝海战略”越来越成为一种必然选择。那么，如何通过人力资源管理来提升我国企业在海外市场方面的核心竞争力呢？D公司隶属于L集团，是一家集设计、采购、制作、安装、贸易、服务于一体的专业钢结构公司。作为较早涉足海外市场的钢结构企业，D公司在这一方面的以下做法和经验或许可以提供有益的借鉴。
一、实施企业人力资源规划，配备国际业务相关人才
人力资源规划，是企业对其所处的外部环境、内部环境以及各种相关要素进行系统分析基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源规划是薪酬管理、绩效考核及培训开发等其他各项人力资源管理工作的依据，是企业人力资源管理工作的起点和重要内容。
有涉外业务的企业在制定人力资源规划的过程中，要根据企业在海外市场面临的实际情况，采用科学的预测方法和手段， 对企业人力资源在海外业务方面的需求和供给进行预测，确定国际业务相关人员的供求状况，保证企业相应人力资源的供给。通过人力资源规划，使企业人力资源供给能够满足企业发展的需求，人力资源与企业未来发展各个阶段的需求相适应，使企业在实现自身发展目标的同时，也能够满足员工发展的利益。
近年来一直深耕海外市场的D公司，对企业人力资源规划比较重视，及时根据公司董事会审定的公司五年发展规划，已经制定出了相应的公司人力资源五年规划，并且在每年年初再进一步制定出当年的人力资源规划。与国际业务相关的人力资源规划涉及到了市场营销部、设计院、生产及安装等部门。D公司人力资源部根据人力资源规划，通过公司内部选拔和外部招聘两个途径，配备国际业务的相关人才，包括：海外业务经理、海外商务专员、设计院院长、钢结构设计师、国际焊接工程师、国际焊接检验师、国外项目经理、国外项目管理专员等，以满足公司在海外业务方面的人才需求。
1.从公司内部选拔人才，配置到国际业务相关岗位。钢结构企业的国际业务相关岗位，要求任职者不仅要懂技术或业务知识，还要有一定的外语能力，对外语的听、说、读、写能力都有不同程度的要求。D公司近年来从现有员工当中选拔出了一些具有英语基础的员工分别担任海外商务专员、国际焊接工程师、国际焊接检验师、国外项目经理等职位。
2.从公司外部招聘人才，配置到国际业务相关岗位。经常还会出现有些国际业务相关岗位无法从现有员工中间挑选出合适人选的情况。这时，D公司会根据公司现有的技术和人员结构，从公司外部招聘国际业务急需的人才。这种从外部招聘的方式节省了企业的培养成本，降低了企业人才培养的风险。近年来，D公司招聘到的相关人才包括：设计院院长、钢结构设计师、海外业务经理、海外商务专员、国外项目管理专员等。
需要注意的是：（1）上述两种人才配置方式，应该优先选择从企业内部选拔人才的方式，因为这种方式能够给员工提供更多的成长空间，可以激励和鼓舞员工士气；（2）企业从外部招聘时必须坚持德才兼备原则来甄选人才，尤其要关注人选的道德品行，从外部招用的人才具有良好的品行才可以保证该员工的稳定和公司商业秘密的安全。
二、加强员工培训，提高企业人员对国外技术标准的掌握程度 员工培训是指：企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终有效地改善企业的经营业绩。
D公司管理层早已认识到：企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时，员工培训是企业应对经济与技术变化的第一道防线；培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。那么，如何才能有效地开展员工培训呢？D公司做法包括以下三大步骤：
首先，进行培训需求分析。每年年初，D公司人力资源部都要通过多种途径收集企业的年度经营目标和要求、各级员工的素质状况、核心员工职业生涯发展等方面相关信息，并对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行鉴别与分析，以确定企业员工培训的总体目标。然后，进一步与各部门主管讨论其部门员工所欠缺的技能和知识，以明确各部门具体的培训需求。
其次，制定年度培训计划并组织实施。根据培训需求分析的结果，D公司人力资源部每年年初都制定出公司年度培训计划。年度培训计划的内容包括：培训项目的运作计划；相关资源管理计划；年度培训预算；培训机制的建设等。D公司的年度培训计划都会落实到具体部门。年度培训计划报经公司相关领导审批后即可组织实施。
在组织实施培训时，应当根据实际情况，针对不同的员工， 采取合适的培训方法和形式，并注意培训内容、方法与形式的协调一致。D公司为了提高员工对国际通行技术标准的掌握程度，近年来对不同类别的员工培训分别采用了多种培训方法，比如，针对管理人员，采用的培训方式主要包括：讲授法、讨论法、案例研讨法、多媒体视听法、网络学习法、专题自修法等；针对操作工人，培训方式则主要包括：操作示范法、师徒式培训法、讲授法、多媒体视听法等。
最后，对培训效果进行评估，以便考察员工对培训内容的掌握程度等，并发现培训中存在的不足与教训，进而对培训进行改善与发展。为此，D公司制定出了《培训效果评价表》，并规定：必须在培训结束后2～4周内，由人力资源部对受训员工及其主管进行培训效果调查，然后在《培训效果评价表》中填写培训后受训员工在工作数量、工作质量、工作态度和员工士气等方面是否发生变化、发生何种性质及何种程度的变化，最后还要对本次培训进行总结。
按照以上步骤，D公司有计划、有组织地对员工进行了多层次的培训，其中涉及国外技术标准的培训内容包括：ISO整合管理体系（ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业安全健康管理体系）标准、AISC（美国钢结构协会）质量管理体系标准、CE（欧洲共同体）《技术协调与标准化新方法》。具体培训内容则细化为：企业质量方针和目标、合同和项目规范评审及沟通、详图管理过程、质量记录控制、采购的材料和服务的核实、加工过程控制、工程构件制作质量控制、焊接控制程序、螺栓安装、除锈和涂装施工、质量检验程序、纠正措施、固体废物处理控制、工业噪声控制、能源消耗控制、作业现场职业病危害控制、危险化学品控制、人身和财产损失事故控制等。
经过上述培训，D公司的员工对国外相关标准有了较好的了解和掌握，从而为上述三个国际性认证顺利通过以及之后每年的年审顺利通过都奠定了良好的基础。同时，也使得广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强，为公司参与知识经济时代竞争创造了有利条件。
三、建立与绩效挂钩的薪酬体系，有效激励各级员工
薪酬，是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后，从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，未反映员工之间的个体差异）、B绩效工资、C短期和长期的激励工资、D员工福利保险和服务。
合理的薪酬体系可以有效地激励企业员工，调动员工积极性，促进企业发展。建立合理的薪酬体系，首先需要根据企业的薪酬战略选择企业的薪酬策略（跟随型、领先型、滞后型或者混合型），然后需要在本地区和同行业进行薪酬调查，并在公司内部进行职位价值评估。其次，结合公司员工的工作内容、工作性质，员工的技能及人力资源供求状况、企业的生产经营状况、国家相关法律法规等多种影响因素，合理确定各类员工的薪酬体制和薪酬结构。最后，将前述各个方面进一步细化，最终以薪酬制度的形式确立下来，即可大体上建成企业的薪酬体系。
按照上述思路，D公司已经基本上建立起了较为公平、合理的薪酬体系。D公司选用了混合型薪酬策略，对不同的岗位，综合考虑公司定位、岗位价值、岗位人才市场稀缺性、岗位人才培养难度等因素，采用不同的薪资策略。
D公司又根据各岗位的员工承担的职责和工作性质不用，灵活采用五种薪酬体制：A职能等级工资制，作为公司基本的工资制度，适用于各科室员工；B项目工资制，适用于施工项目管理人员；C计件工资制，适用于各分厂工人；D工资费用包干制，适用于目前已经实行量化考核的市场营销部和设计院；E、协议工资制，适用于D公司为迎合快速发展需要引进的特殊人才。另外，还有两种补充薪酬计划：A公司特别奖，年底针对个别的杰出员工（团体）或有特别贡献员工（团体），给予红包奖励；B年度效益奖金，如果公司当年超额完成利润目标，可以按一定比例从利润的超额部分提成，以年终奖金的形式奖励员工。
D公司的薪酬结构主要包括基本工资、绩效奖金和福利。基本工资又由基础工资、年功工资和技能工资三部分构成。基础工资：员工进入公司后利用业余时间提升学历的，从取得较高学历的次月起，基础工资增加200元；年功工资：员工工龄每满一年，从次月起即增加一定金额；技能工资：凡取得与本人工作相关或公司急需的证书，证书交由公司保管使用，或将证书注册在公司者（若证书需要注册），从证书交给公司（或完成注册）的次月起，每月予以发放相应的技能工资；绩效奖金：根据D公司实际效益情况以及员工绩效考核结果而确定；员工福利：包括社会保险（含基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险）、住房公积金、各类津贴和补贴（含交通补贴、租房补贴、通信补贴、午餐补贴、项目津贴、夏季高温津贴等），公司在各个重大节日还给员工发放各类实物形式的福利。 D公司员工薪酬调整与该员工上一年度的绩效考核结果挂钩。公司根据员工在上一个年度内的最终的绩效考核评分，在公司范围内给员（下转第266页）（上接第264页）工确定一个绩效考核结果。绩效考核结果共分五种：卓越、优秀、称职、需改进、不称职，人数分布占比分别为5%、15%、72%、5%、3%。公司根据员工在上一年度考核结果的类别，从次年1月1日起调整员工的标准年薪：“卓越”类员工年薪晋升2档；“优秀”类员工年薪晋升1档；“称职”类员工年薪不变；“需改进”类员工年薪降低1档；“不称职”类员工予以淘汰。
每年年初，D公司根据一年来薪酬体系运行过程中出现的问题，以及员工对薪酬体系的意见和建议，进行一次定期修订，以求公司薪酬体系的进一步健全和完善。
从实施效果来看，D公司建立起来的薪酬体系对各级员工起到了一定的激励作用，提高了员工的工作积极性，有利于吸引和留住公司所需的优秀人才，有利于培育和增强公司的核心竞争力，进而促进了公司的发展。
综上所述，D公司在分析企业人力资源管理现状的基础上，已经构建起较为完善的企业人力资源管理模式，主要通过人力资源规划与人才合理配置、人才培训与开发、与绩效挂钩的薪酬体系等三大路径来实现人力资源管理水平的提高，并且在巩固和加强海外市场的核心竞争力方面已经初步显现成效：现已获得目前开拓海外市场最齐全的企业资质和人员资格，海外市场业务份额在同行业中稳居前列。
获得国际质量管理体系认证是取得客户配套资格和进入国际市场的敲门砖。D公司把推行相关的国际质量管理体系标准作为企业的一项战略性决策，充分向社会展示了D公司自觉遵守法律法规，并具备提供优良产品和为顾客提供满意服务的能力。在2000年，D公司即已顺利通过ISO认证，之后，又进一步顺利通过ISO国际质量管理体系、环境、职业健康整合管理体系认证及理化检测能力认证。在2009年，D公司顺利通过AISC（美国钢结构协会）质量管理体系认证，是我国钢结构行业最早通过这一认证的几个企业之一。2014年，D公司经过对员工关于CE认证的交底与培训，对厂里的焊工进行全面的培训和考核，历时三个月，最终顺利获得欧盟CE认证证书，成为D公司开拓欧盟市场迈开的关键一步。
D公司目前的人力资源管理模式积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质。通过各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力。目前，D公司涉外业务的员工持有的资格证书包括：美国注册土木工程师、IWE（国际焊接工程师）、CWI（国际焊接检验师）、剑桥商务英语BEC等国际认可的证书，为公司有效开展相关的海外业务提供了有力的保障。
近年来，D公司在海外市场获得的闪亮业绩也充分证明了公司在海外市场具有的核心竞争力。D公司近几年在海外的代表工程有：格鲁吉亚司法大楼、多哥洛美航站楼、新加坡H.D工程、阿尔及利亚机场航站楼钢结构工程、韩国HHIC船厂工程、多米尼克体育馆工程、澳大利亚Worly Parsons化工钢结构工程、韩国STX船厂工程、比利时Drever公司退火炉设备等项目。另外，D公司在接受考察后与多家海外业主及国际EPC企业结为战略合作伙伴关系，海外市场的核心竞争力进一步得到增强。
