新预算法下小规模特色高校的预算管理
新版预算法实施必然给高校的财务管理带来较大影响，新法要求高校要编制细化跨年度的中长期预算，并将预算编制与绩效评价相结合。细化预算才能保证预算执行过程中的监督和约束，是预算管理的基础工作。
一、小规模特色高校及资金来源特点
《高等学校财务制度》规定，高等学校收入包括财政补助收入、事业收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、经营收入和其他收入。小规模特色高校收入的整体结构中财政补助收入和事业收入构成了两大主要资金来源。从学科结构和学科门类的角度来看，小规模高校多属于单科性大学。小规模特色高校的学科面相对狭窄、学生规模小，影响了其财政补助拨款和教育事业收入较其他综合类大学偏低。从各项收入构成来看，虽然小规模特色高校内部资金筹措机制已呈现出了多元化格局，但是由于小规模特色高校学科专业和科学研究与地方经济和社会发展的结合度相对较低，学校其他收入的筹资能力较弱。总体上来看，学校资金总量与学校发展经费需求之间的缺口较大，这就要求学校加强预算管理、合理利用资源、提高资金使用效益。
二、小规模特色高校的预算管理现状及存在的问题
1.预算编制缺乏科学性
小规模特色高校的部门预算大多只是由财务部门预算编制人员完成，以预算编制代替预算管理。预算编制人员对学校事业发展规划掌握不全面，在预算编制时缺乏全局观和前瞻性；由于预算编制时不能与各二级院系负责人、学科带头人进行深入有效的沟通、摸清情况导致预算编制比较粗糙，有些支出无法细化、量化到具体项目。此外，财务部门在编制部门预算时更重视财政拨款和教育事业收入对应的收入和预算分配，而对科研事业收入、其他收入和捐赠收入等的收支预测不足，致使部分收支游离于部门预算之外。
2.预算执行缺少有效的监督
小规模特色高校发展过程中出现的资源不足、资源分配不合理、资源浪费等现象，最根本原因就是学校在预算管理中看重的是资源如何分配、分配给了谁，而对于预算项目的执行过程不予以监督。学校对于一些立项后长期未启动和项目成效较差的项目投入没有有效的跟踪监督，预算执行差也没有相应的问责制度和惩罚措施。此外，学校预算执行的不规范性及预算调整的随意性问题也非常突出。虽然学校财务部门发起建立了预算管理制度，但是各职能部门、二级院系在实际支出与预算支出不符时就会随意提出更改预算的申请，破坏了预算的严肃性，使得预算管理形同虚设。
3.预算执行效果缺少绩效评价
目前，有些小规模特色高校尚未建立科学的、系统的预算绩效评价机制。预算绩效评价机制的缺失，造成了学校各部门（二级院系）的效益意识薄弱，对预算项目事前考虑不足，有时带有一定的盲目性和随意性。有些学校建立了预算绩效评价机制，但是评价指标设置不科学，非财务指标测评主要依靠评价人员主管经验来判断等问题难以克服，评价工作只能敷衍了事，走走过场。另外，小规模特色高校规模小、拨款少，师资力量薄弱、机构人员少、科技成果数量少，项目成效不能适用其他综合类大学的非财务评价指标。
三、完善小规模特色高校预算管理的思考
1.强化预算管理观念，提高预算编制的科学性
高校预算管理控制着高校资源的分配，与学校的教学管理、战略发展息息相关。预算管理实际就是行政权力对学校资源的控制和分配的权力。在资源有限的条件下，优先支持哪个院系、什么学科，制约着不同学术主题的发展，预算控制权得到了鲜明的体现。预算管理中应该强化行政权力对学术权力的约束，要求教授学者们更具体的参与到预算管理中来。提高全员参与预算管理的积极性，有利于学校实施绩效考核并有效的控制资源分配和成本节约，最终实现学校战略目标。预算管理在一定程度上对高校战略发展起到辅助作用。
1.行政权力强化预算管理
在小规模特色高校建立预算管理体制，需要校党委的高度重视，学校行政权力的大力支持。依靠学校的行政权力与学术权力进行对等有效的沟通，让教授学者们在忙碌于学术研究之余，提高对预算管理重要性的认识。让教授学者了解预算管理是为了实现学校的总体战略目标，而各学科专业发展的战略目标又是学校总体战略目标的分解，学校总体发展和专业学术的发展相辅相成。进而邀请教授学者们参与到预算编制中来。
2.全员参与预算
在预算编制时，财务部门围绕学校总体战略目标提出指导性预算。各部门和二级院系根据自身的发展目标列出预算计划，根据自己部门（院系）的实际分配到的资源与实际需求进行权衡，选择预算项目。这样既可以调动各部门（二级院系）发挥自己的主观能动性；又可以避免各部门（二级院系）之间资源配置交叉重叠，实现资源共享，提高资源使用效率。另外，学校可以组织培养各部门（二级院系）财务秘书兼职预算员，并由他们负责各部门（二级院系）的预算编制及预算执行的审核，有效提高预算编制的科学性及预算执行力度。
3.编制跨年滚动预算
新预算法规定了预算编制应当建立跨年度预算平衡机制。高校也应该根据自身发展的中长期战略目标编制跨年滚动预算。虽然小规模特色高校规模小、学科门类单一、项目相对简单；仍然需要根据项目预期目标及项目周期性把可以分阶段完成的项目分成若干阶段来落实；之后根据现阶段的预算执行情况对该项目下一阶段预算额度进行调整，逐期安排学校的资金。这样合理安排学校资金既有助于保证学校各项工作的有序地进行，又能保证各项目的完成质量。 2.加强预算执行监督
（1）职能部门监督
小规模特色高校要成立预算管理委员会，建立预算监督制度。对因政策、环境变化和突发事件等原因引起的预算执行变化加强执行监督，及时对预算进行调整。学校预算管理委员会通过培训、会议等途径提升各部门对预算监管的意识，同时明确学校各相关领导的权责。委派审计处、财务处、发展规划处等职能部门对预算的执行情况和效果进行全程跟踪，实时掌握预算在执行过程中是否偏离目标，并分析原因。如果各部门和二级院系没有严格按照其编制的预算执行，应及时约谈、询问原因，如属于预算管理意识淡薄，随意变更预算经费用途，应收回预算予以处罚，并将收回的预算资金重新调整分配；如果确实是因内外部环境和自身条件发生了较大变化需要调整预算的，需要按照预算调整相关制度规定的流程审批，经批准后方能调整。
（2）群众监督
预算从立项、审批、执行、完成的过程应该公开透明，学校的普通职工和学生都应该能够参与监督，因为学校的教职工、学生都属于学校项目实施的服务对象范畴，服务对象的满意度也应该是构成项目绩效评价的重要指标之一，最大程度的发挥服务对象监督的作用，也更加利于预算监督的执行。
3.逐步构建预算绩效评价体系
新预算法要求学校在执行支出预算时，必须结合实际，建立具体、细化和系统的绩效评价管理体系。
（1）建立严格地奖惩制度
除了加强跟踪预算执行监督，学校还应建立科学、系统的预算绩效评价体系，建立严格的绩效考核程序和奖惩制度。通过对财务指标定量考核和非财务指标定性考核，分别从是否合理运用资金，是否专款专用、对学校未来发展的影响、师生满意度、对学校国际影响力的提高等方面进行分析评价，并根据评价结果实施奖惩。获得奖励的部门可以在下一预算年度学校经费预算分配时有优先分配的权力，而绩效考评不好的部门应该得到缩减下一预算年度经费分配的惩罚。只有把预算执行效果与严格的奖惩机制挂钩，才能使各部门（二级院系）合理安排预算经费，重视预算绩效评价，才能落实学校的绩效预算制度，从而提高学校资金的使用效益。
（2）合理设置绩效评价指标
由于预算绩效评价的指标包括非财务定性指标，这就为绩效评价留下了主观操作的空间，有可能会使整个预算绩效评价失去客观性。因此，小规模特色高校在设置评价指标时要尽可能的结合学校自身的专业特点和规模特点，尽可能的细化、量化，尽量减少主观因素的影响，从而保证预算执行结果的绩效评价的科学性，才能在下一年度预算分配时将上年预算执行的绩效考核结果要作为重要参考因素之一。同时，学校预算管理委员会要根据预算绩效评价结果分析预算编制和执行中存在的问题，提出改进措施，促进预算管理工作不断完善。
