基于财务战略思维下提高医院财务管理水平的措施
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.097
医院财务管理包含筹资、投资、创造利润等内容。伴随医疗体制改革的不断深化，整个医院的工作发生了很大变化，如要求医院既要救死扶伤、保障和增强人民群众的身体健康，又要获得经济利益和经营成果来自我发展。这种环境下，没有财务战略的医院就很难保障医院经营战略目标的实施和实现。融入了现代战略思维原理与技术的医院财务战略管理，已经不再只是财务管理的具体手段和方法，而是以适当的财务组织管理体系来保障其财务战略的执行和管控，制定出一个适合医院内外财务环境的财务战略，才能促进医院持续健康的发展。
1 医院财务战略管理的特征
医院财务战略管理的基本特征主要体现在以下几个方面。
1.1 全局性
财务战略管理站在医院战略管理的高度，对医院的有形资产和无形资产、非人力资产和人力资产等方方面面进行全局性管理。比如，在医院负债表中所谓固定资产项目的金额只表现原来的价值，没有反映实际消耗的问题，造成固定资产余额越来越多，加上某些固定资产老化程度高，没有客观真实的反映，造成无法评价、控制和管理。特别是目前高科技医疗设备品种更换淘汰快，在核算医院固定资产时每年未及时折旧。
1.2 长期性
财务战略管理必须立足医院发展的长远目标。由于医院经营活动的范围较广，我们可以看到它的收入来源也是多渠道的，如政府财政部门的公共卫生服务补助收入、诊疗服务（包括门诊服务和住院服务）收入、药品和制剂销售收入、教学和科研收入等；依据诊疗服务支付方的不同，诊疗服务的收入又来自医疗保险、救助基金、居民自付等多方面。因此，可以充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，对医院的财务资源进行前瞻性的配置和谋划，以实现利益相关者的财富最大化。
1.3 动态性
医院的财务环境和医院战略的复杂多变性，决定了财务战略管理的动态性，这要求财务战略管理必须具备对财务环境的变化进行适时性响应和灵活性权变，解决好医院外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。比如，医院公共卫生服务项目的政府补助是否足额、医院该如何申辩自身的权利、每项补助标准是多少、政府部门又该如何给予补偿等，做好财务环境变化的动态管理就非常必要。
1.4 外向性
现代财务战略管理必须很好地协调医院与外部环境的关系，不断地观测外部环境的变化，分析外部环境变化对医院财务管理活动可能带来的机会与威胁，并对外部环境的变化做出相应的反应，从而提高医院的市场竞争能力。
2 医院财务战略管理的现状与问题
2.1 财务战略及管理的观念问题
我国医院的总会计师和财务人员对财务战略及其管理的策略和方法知之甚少，难以制定并执行合适的医院财务战略。目前医院的会计制度成本核算、费用核算的方法过于简单和笼统，欠缺一致的、系统的规则和要求。加上在实际操作上医院成本的特殊性与多用性和随意可分性导致医院实际成本核算无法到位，严重影响政府和医院的整体决策。这使得医院普遍对战略管理的认识不足，意识不到战略定位的重要性，很多医院从一开始就没有完整的战略发展规划，其发展都只是紧盯着即时的短期的利益，对大部分医院来说多吸引患者就医，提高经营效益才是他们的第一要义，战略应该是大型三甲医院才会考虑的问题。这种意识直接导致了许多医院市场锁定过窄，缺乏技术的关联复制，应用效益难以最大化。
2.2 投融资财务战略的能力问题
医院对于自身融资战略的选择，需要结合自身的融资需求来进行正确的选择。特别是中小型医院由于人力、财力和信息的短缺，导致融资战略不清晰、融资战略选择不恰当、融资规模的不适宜等，更加剧了中小型医院融资的难度。实际上，医疗行业作为阳光产业，融资渠道范围比较宽泛，比如，某集团将投资医疗服务视为拉动公司业绩增长的主要动力。2015年集团投资医疗服务业务共计实现收入5.8亿元，较上年同期大增245%。而该集团其他业务增长率只有13.9%、6.48%和34.5%。另外，有些医院由于人力、财力和信息的短缺，导致投资战略不清晰，投资战略选择不恰当，投资规模不适宜，贷款所占的比例较高，所面临的风险较高等，所以它们在经营中经常为尽快收回投资，而很少考虑扩展自身规模，投资具有盲目性，缺乏长远的战略规划。
2.3 财务战略及管理的人才问题
医院作为知识密集型单位，集中了大量的博士精英医疗人才，而在医院的人才管理中，医院普遍缺乏高层次的财务战略人才。有些医院因会计人员整体素质偏低，缺少专业知识，难以满足适应医疗体制改革以及医院新会计制度的要求。医院高层次财务人才的严重缺乏造成了医院注重抓创收，把财会部门当成钱袋子，轻视理财和内部控制。尤其是一些医院经济效益良好时，医院就更加容易轻视财务管理。可是当遇到有些医院经营比较困难，效益起色不大时，轻视财务管理带来的不良后果将会日益突显：医院资金运作效率低下，医院财务改革步伐滞后以及融资难等种种问题。
3 财务战略思维下提高医院财务管理水平措施的方法
3.1 树立财务战略管理意识
首先，医院管理者应该树立医院长远发展的意识，尽管有些医院受到资金、规模等各方面的束缚，但只要有一个好的医院战略，对于医院合理规划医院资源、解决各种困难、实现自身的生存和长期发展的目标是相当有帮助的。为了建立真正意义的成本核算系统，医院管理层应引起高度重视，以成本核算为契机和突破点，在全院成立领导工作小组，全面提高经济管理效益，健全核算工作网络。其次，要克服只着眼于短期利益的观念障碍，对自己的医院和发展目标进行长远考虑，正确定位。最后，要破除只有大医院才需要战略管理的观念，中小型医院也需要自己的发展战略，合理有效配置资源，增强医院竞争能力。 3.2 进行正确的投资决策，防范投资风险
（1）医院在投资时一定要避免用主观感觉对投资机会进行判断，这就要求医院在投资前必须做好可行性研究工作。医院投资本身就会面对许多限制，并且承受风险的能力极弱，在新的投资机会面前，务必要面向市场，充分做好可行性分析，以便防范投资风险。
（2）对运营资金加强管理。医院需要对运营资金加强管理，这就要做好医院成本控制工作，医院的盈利多少直接受到成本影响，它是医院提高市场竞争力的重要环节。因此，进一步加强内部控制制度的建设和执行。首先，要建立更加细化和严谨的财务内部控制，使内控制度在权责分离、日常货币资金管理、会计核算、资产管理和财务报告等各方面常态化工作中，真正发挥作用。其次，要在基建科、器材科和库房设置信息化统计的台账，记录日常耗材领用情况和大型设备的使用情况。并且逐步各业务科室成本原始记录的收集和复核制度，核算报告制度，报告本科室的领用耗材、成本消耗情况。建议第一年每个季度出具一份报告，自第二个年份起，每个月度出具报告。
3.3 建设高层次财务人才队伍
（1）加大建设财会队伍的力度，针对财会人员加强其职业道德教育与技能培训，使全员整体素质得到提高。与此同时，需要从医院的管理层抓起，逐渐提高他们的法律意识和责任感。解决这个问题的最好途径就是招聘高水平的财会员，或者是寻找满足自身需要的财务代理公司来帮助医院管理账目。在我国的高等院校每年都有一大批财会专业的毕业生步入社会，他们经历了几年的高等教育，掌握了丰富的财会专业知识和拥有较高的综合素质，能够满足现代财务管理的需求。只要医院全体人员都能够一起努力，就能使医院管理状况得到改善，能使财务管理工作得到好转，提高医院综合竞争实力，促进医院不断发展壮大。
（2）培养财务战略能力。首先，应学会财务战略分析。医院处在一个不断变化动态的发展环境里，为使医院的财务战略能够真正立足于现在，着眼于未来，进行战略分析是十分必要的。要充分分析医院财务的外部环境和内部条件，从中发现自身的优势和劣势，找到医院面临的机会与威胁。其次，要懂得财务战略选择。在明确医院所处财务环境以及医院自身发展条件的基础上，选择适合医院自身发展的财务战略，建立自身的特色，盲目跟从只会使医院陷入被动的局面。
