企业绩效管理研究
Abstract： This paper studies the basic argument， characteristics and classification， function and significance of enterprise performance management， expounds related theory methods and tools of several different del performance management methods， and analyzes the differences of several commonly used performance management methods. Besides， taking AL Company as the background， this article mainly introduces the strategy map development， scorecard system construction， establishment of the index and weight distribution， etc. in the establishement of balanced scorecard performance management system. Finally， this article makes an evaluation of the effects of performance management system in AL company.
Key words： balanced scorecard；performance management；strategy；indicators
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0057-03
0 引言
进入二十一世纪，随着世界金融、经济领域的变化，特别是2008年世界金融危机后，全球也快来越多企业的兴起与衰落的演变历程给了我们一个重要启示：企业要在当今全球经济一体化的激烈竞争中脱颖而出早已不是简单地靠产品和市场的竞争优势就能获得的，而是要转向组织内部管理能力与外部资源利用能力的竞争，无论是在专业化的企业，还是在产品集成总装的企业，其在价值创造过程中都存在“价值塌陷洼地”，过度专业化和品牌化都不利于提升企业核心竞争力，实现基业常青。而这一现状趋势也折射出了企业经营管理和产业模式已成为当今企业在激烈的全球竞争格局下生存发展并谋求利益最大化的有效途径。企业管理模式的竞争已成为企业成败的决定因素。
本文的研究目的和意义就是要着眼于AL公司战略调整的实际以及上述亟待解决的多方面问题，试图通过系统的研究绩效管理体系和平衡计分卡的相关原理，建立起适用于AL公司经营管理现状和企业战略调整需要的绩效管理系统，以期实现公司各层面业务战略与流程管理的有效对接，保证AL公司发展战略的有效实施，推动其持续健康发展。
1 绩效管理的概念与常用方法
绩效管理也称绩效评估，是管理主体通过设定工作目标及管理标准，对被管理对象的履职程度、任务的完成情况以及员工自身的发展状况进行评价。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。
目前绩效管理常用方法主要有关键绩效指标法（KPI）、360°绩效评价法和标杆超越法（benehmarking）。在实践中，应结合不同的应用需求选择选择合适的绩效管理方法，以期达到事半功倍的效果。
2 平衡计分卡简介
平衡计分卡的主要思想理论是在1986年由阿尔弗雷德在股东价值中提出，经过二十几年的发展和演变到了大量应用期，主要的管理思想是杰弗里的修正的经济增加值（EVA）。
作为一种先进的绩效评价方法平衡计分卡强调传统的业绩评价只能衡量过去发生的事项，而无法评估企业前瞻性的因素，因而必须将愿景与战略转变为一个系统的绩效指标架构来评价绩效，这个绩效指标架构包含了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，四方面测评企业绩效，迫使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑，使增强公司竞争力的不同举措同时出现在同一份报告中。平衡计分卡与传统绩效管理有以下几方面优势：①评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要，是自上而下贯彻的，有利于公司整体战略落地。②平衡计分卡注重四个维度的平衡，可充当公司当前和未来的成功基石。③平衡计分卡采用了来源于企业愿景和战略的衡量未来业绩的驱动因素指针，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。因此平衡计分卡绩效管理系统是将企业发展愿景经过层层分解，最终让企业愿景得以落地的一种企业长期经营管理必不可少的管理手段。
3 AL公司绩效管理现状分析
3.1 AL公司绩效管理现状
近几年，AL公司积极引进和吸收先进的管理方法和理念，在现实中不断摸索和总结经验，在绩效管理工作中的思路和方法得到了一定的改进，但是整个绩效管理框架和体系源于计划经济时期的传统思维。近些年，公司在战略发展和市场争夺方面不断发力，反而在绩效管理上拘泥于细枝末节，现有绩效管理系统主要通过绩效考评进行薪酬分配，而不是服务于公司的战略调整和未来发展，这显然无法满足AL公司的战略发展要求。 3.2 AL公司现有的绩效管理体系和方法
考核分为两个层面，一是针对部门领导干部的考核，采用的是360度打分的方式，由上级领导、各职能部门、生产厂相互评价，部门得分即领导得分；另一方面是对于一般员工的考核，采用的叠加系数考核法，考核主体主要是上级和相关项目经理等。评分表见表1。
3.3 AL公司现有绩效管理体系存在问题
3.3.1 考核方法本身存在的缺陷
采用360度绩效考核法评价各单位绩效，容易出现互卖人情、打击报复等现象，出现与公司核心业务关联度不高的部门评分结果却很高的现象，评价缺乏针对性，结果难以体现各单位工作的重要性。这种方法没有具体定量的指标为依据，评分的随意性较大，容易产生主观偏差和趋中误差，可能会影响管理的客观性和公正性。叠加系数考核法存在职能领导与项目经理重叠对员工考核周期的全部绩效进行评价的现象，且受重叠评价影响，系数多次叠加调整后，收入可能出现不升反降现象，公司设立项目的数量，将造成工资总额的浮动，工资总额不能锁定。
3.3.2 绩效管理体系设计方法上缺乏科学系统的理论指导
AL公司在指标设定上主要按照各部门的职能进行分解，没有引入科学的评价标准和评价方法，只是用定性的打分方法进行绩效管理，这样会导致评价过程中掺杂过多的主观成分，造成对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法，主观经验判定较多，指标量化程度不高，在目标指标的分值、权重设计上多根据主观判断产生，缺乏科学的分析方法。
3.3.3 宏观效果差
明确战略规划可以让企业有强烈的凝聚力和向心力，使绩效管理成为环环相扣的管理体系。AL公司各部门的绩效管理目标没有从企业的战略目标逐层分解，这样战略目标和绩效管理产生了脱节，使得员工的行为不能很好地趋于组织目标。
4 AL公司平衡计分卡的设计思路与原则
4.1 AL公司平衡计分卡设计思路
结合AL公司的实际，以公司战略为目标，以平衡计分卡的理论为依托，设计出适合公司本身的绩效管理体系和合理的绩效管理指标。首先，进一步明确公司的战略目标和经营目标，通过绘制战略地图，确定AL公司的战略目标；其次，通过记分卡的设计，将战略目标层层分解到部门和员工，使得因果关系更加明晰；第三，建立指标体系，细化各层级指标、责任人，并确定目标值和行动方案，最后形成各层级的指标体系，形成一个完整的、有计划地、可行的，有验证并能持续改进的闭环系统，纵向实施战略的层层分解和落实，实现至上而下的绩效驱动和至下而上的战略支撑。设计思路见图1。
4.2 AL公司平衡计分卡设计原则
①战略导向原则：绩效评价体系设计必须站在企业战略发展的高度，推动其核心能力的培植，提升国际竞争力。因此，以平衡计分卡指标作为绩效管理的主要依据，就是要全面实施战略绩效管理促进公司战略发展。
②三结合原则：坚持KPI与非KPI管理相结合，关键业务绩效结果评价与岗位职责履行相结合，岗位绩效评价与员工待遇相结合。
5 AL公司平衡计分卡实施效果评估
5.1 切实提高了经济效益
平衡计分卡绩效管理体系在AL公司实施两年以来，AL公司员工的精神面貌有了明显提升，员工对公司发展战略及目标的理解程度大大加深，这使得各层级管理者的管理行为能够聚焦公司战略，关注战略执行，同时使各系统、职能部门、生产部门承接的战略目标、衡量指标在不同程度上得到了明显改善，公司制度流程、业务流程得以理顺，组织的协同效应得以发挥，这也使得各项经营、财务指标有不同程度地提升。自实施平衡计分卡以来，AL公司的销售收入从2009年至2015年提高了近2倍，利润增长了3倍，员工的人均工资平均增长了19%。由于企业的运营流程更加顺畅，工作效率得到了显著提升，AL公司虽然实现了销售收入的翻倍增长，但员工却相比2008年减少了近一千人。
5.2 企业内部运营质量和效率得到显著提升
平衡计分卡的实施使AL公司内部的制度和流程更加清晰、顺畅，组织间的协同效应显著增强，公司各业务单位在管理上由过去的“各自为政”转变为了“同心协力”，公司的各部门、各业务流程围绕企业战略更加紧密地联系在一起，产生了1+1>2的协同效果，在提升了企业效益的同时，企业的内部运营质量和效率得到了显著改善。
6 结论
经过几年的摸索和研究，AL公司通过平衡计分卡绩效管理系统的实施和应用，已完全探索出适合AL公司自身企业管理模式的绩效管理体系。通过实施平衡计分卡之后，AL在注重经营目标的同时，将客户和员工的利益也上升到了战略层面，并将“财务层面”延伸为“目标与价值层面”，将非直接经济贡献纳入到公司战略，因此更加适合公司全部业务领域和层级使用。经过调查、研究，自平衡计分卡绩效管理系统应用以来，不仅解决了长期以来公司在经营管理方面出现的问题，更是使得平衡计分卡绩效考核这一管理文化不可逆转，进而推动了AL公司整个管理水平的全面提升，是公司赖以生存以及长期经营发展的不可或缺的手段。
