绩效管理体系在某火电企业的创建与应用
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）02-0070-01
一、“绩效管理”体系产生的前景
在所有人力资源管理工具中，薪酬激励往往是所用激励中最直接、起效最快的激励方式。某发电厂始建于上世纪八十年代中期，薪酬分配方式一直沿用上世纪末的分配传统，即基本上以固定工资、薪点工资（岗位工资）加奖金的模式。随着国有企业改革的不断深入，旧的分配模式存在的弊端日益凸显，主要体现在：
1.专项奖比例太重，而且奖励范围非常有限。造成收入分配的严重不平衡。
2.用于考核的工资太少，干多干少、干好干坏差距不大，发挥不了奖罚的作用。
3.生产前后方收入差别不大，一线员工薪酬缺乏激励，生产前方人员总想到后方“享安逸”，造成生产队伍人心不稳。
4.分配不透明，审批不规范，造成部分管理岗位收入偏高。
5.薪酬分配未考虑职工的技术性要素、管理性要素以及劳动性要素的问题，职工业务学习动力普遍不强，得过且过的情形不少，技能危机日益增大。
二、“绩效管理”体系的创建与实施
由于旧薪金分配存在的诸多弊端，从某种程度上来说，已经制约了企业的良性发展，企业力求寻找一种更加适合企业现阶段发展的分配模式，在上级公司“调薪酬、增活力”的号召下，某发电厂经反复调研以及周密的规划，制定了一套全新的薪金分配体系，即“绩效管理”体系。
1.确定薪酬分配总原则
薪酬分配的总原则是“三个倾斜”：即向生产员工倾斜，向一线员工倾斜，向骨干员工倾斜。
2.优化薪酬分配结构
2.1大动作调整工资结构。
针对薪酬分配中存在的专项奖比例过重，纳入月度考核的工资数太少、前后方收入差距不明显等问题，某发电厂遵循“向生产一线倾斜”的原则，大幅调整了薪酬结构。将沿用已久的基础工资+薪点工资+奖金这种工资结构改变为固定工资+绩效工资。
根据工作性质对各部门的年度收入实行分块、分层级限高，规定经营管理部门、多经公司职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的80%，后勤部门职工的年度平均收入不得高于生产部门职工年度平均收入的75%（即生产一线职工与管理科室、多经后勤职工年均工资比例为：1：0.80：0.75）。
对检修人员按检修工作年限发放检修工龄津贴，并且执行运行工龄津贴20年不封顶，以稳定一线员工队伍。
2.2大幅降低专项奖比重。
某发电厂取消了绝大多数专项奖，并大幅降低了公司允许的专项奖的奖励额度，将这些截留的专项奖全部纳入月度绩效考核当中。将原先少数人受益的专项奖用于惠及大众的绩效工资，这相当于在工资总额不变的情况下，一般职工的收入增加了。
2.3大幅提高考核工资金额。
之前，某发电厂每月用于考核的仅仅是月度考核奖，大约300―600元/人，激励作用甚微。实行绩效工资后，除基础工资、工龄工资和一些津贴等作为固定工资发放外，其余的薪点工资、综合效益工资、月度考核奖和专项奖调减的奖额全部纳入绩效考核当中，现绩效工资占到工资总额的65%，考核力度之大前所未有。
2.4限高中层管理人员的收入。
对中层管理人员的薪酬收入实行限高，将中层管理人员和一线职工的收入比例控制在相对合理的区间内。规定生产部门中层正职的年度收入不得高于本部门职工年平均收入的2.5倍;管理部门、后勤服务部门中层正职的年度收入分别不得高于生产部门职工年平均收入的2倍和1.8倍（副职为本部门正职的0.8倍）。多经公司参照管理部门的标准执行，根据各公司的市场创收情况适当拉开差距。
2.5规范领导班子成员薪酬。
严格执行公司关于基层企业负责人薪酬管理有关规定，不发放任何额外薪酬。
3.科学构建全覆盖的考核体系
3.1搭建绩效考核框架。
采取绩效系数区分部门之间、班组之间、职工之间的绩效权重，通过绩效评分来评价工作绩效，以绩效权重与绩效分的乘积来确定绩效工资数。
某发电厂将生产、经营管理、后勤多经三块之间的总绩效系数分别确定为1.00、0.80和0.75。在确定同块的各部门（班组）绩效系数时，以该部门（班组）薪点数总额为依据，适当调整，兼顾平衡;确定个人绩效系数时，将其70%与薪点挂钩，其余30%由该部门（班组）绩效考核小组综合平衡。绩效考核周期分为月度和年度，均制订了相应的指标体系和考核细则。
3.2建立绩效指标体系。
建立健全了覆盖全厂的三级（全厂对部门、部门对班组、班组对个人）指标体系，每一级指标体系都包括责任指标、任务指标和限制指标三类。指标权重各有侧重，检修岗位以工时为核心，运行岗位以关键指标为核心，管理、后勤多经岗位兼顾履职与任务考核指标。
3.3规范绩效考核流程。
厂部、部门、班组均成立相应的绩效考核小组（须有职工代表参加）。要求绩效考核办法和指标体系必须通过本级的职工代表会或职工大会表决通过，每月的绩效考核结果在本部门或班组范围内公开。绩效工资最终由厂财务部直接发放至个人账户，且要求职工签字确认。绩效考核和工资发放过程中充分尊重了职工民意，实现了公开透明，减少了误解矛盾。 4.加强宣传，营造改革氛围
改革最重要的是统一思想，宣传是重要手段。为保证全厂上下思想统一，某发电厂利用各种会议反复宣讲当时薪酬分配之弊端、工资结构调整之必须、绩效工资实行之紧迫，同时在内部信息港上专题报道，营造了浓厚的改革氛围。在起草工资调整方案和绩效考核办法后，广泛征求各层级意见和建议，并作为当年的职代会的主要议题，通过职工代表们的表决。
5.巩固提质，保证改革成果
在实施薪酬改革的过程中，某发电厂为确保工作顺利进展采取以下措施：
5.1执行制度不打折扣。针对个别职工出勤不出工，出工不出力的情况，某发电厂坚决执行“旷工扣除所有工资，出勤只发固定工资”的标准，绩效工资严格按照考核指标得分来发放，强化了绩效考核的严肃性，树立了公平公正的企业形象。
5.2检查考核不留空白。在试行过程中，多次组织部门主任和班组长进行绩效考核操作培训;厂绩效考核小组每月开展一次全厂性的绩效考核执行情况大检查，对执行有偏差、考核不到位的部门（班组）负责人实行严厉的经济处罚。同时，厂绩效考核小组还分片到各部门、班组现场指导，搜集改进意见，为实现全厂绩效考核模式统一、步调一致起到了决定性作用。目前，全厂执行绩效考核区域上无死角、标准上无偏差、进度上无延迟。
三、“绩效”管理实施后的变化
自实施“绩效”管理后，某发电厂在许多方面发生了很大的改变。
工资分配公平合理，中层干部收入较以往有所降低，职工收入有所提升，玩忽职守的收入降了，爱岗敬业的收入提升了。
基础管理体制不断完善，员工大多遵章守纪，企业掀起争先创优的优良风气，劳资矛盾随之减少。
四、结束语
目前“绩效”管理体系在某发电厂的应用还处于初级应用阶段，还应进一步探索和优化绩效系数分配方法，完善绩效分配方案。将管理部门的责任指标设置与部门职责紧密结合起来，考核细则做到可量化、可操作、数据有来源、考核切中要害。为企业在提高劳动生产率、增加经济效益方面发挥出积极的推动作用，使企业进一步发展壮大。以适应国有发电企业未来的发展趋势。
