“运维合一”生产模式下的新型人力资源管理
“运维合一”是国内水电企业生产管理模式继“机电合一”后的又一次革新，它既要求职工一岗多能又要求职工在专业方面有所专攻，在优化了人力资源、提高了工作效率的同时，也促进了岗位成才。瀑电总厂自2009年投产以来，一直按照“运维合一”生产模式和今后实行“无人值班（少人值守）”大倒班需要，以“既懂生产运行、又懂设备维护，既懂电气专业、又懂机械专业的复合型发电企业新型人才”为目的，为每位员工制定“精二会三”专业培养目标，在“传、帮、带”的基础上，根据不同工作阶段、不同批次进厂和人员技能水平层次的不同，以现场生产设备为载体，通过带班、检修作业与运行值班角色轮换、专业小组活动等方式，大力开展岗位练兵，增加实践锻炼机会，开展针对性专项技能培训，大幅提升岗位技能。
8年间，总厂领导高度重视、两级干部潜心钻研，经过多少次内外调研、无数次反复推敲，在实践中又进行不断修改和优化，最终形成一套“科学的、系统的、专业的、可持续的”人才培养模式。主要做法有以下几方面。
一、把制度变成规矩，形成特色
全厂所有专业分成6大门类，13大专业，按照“精二会三”进行考评。员工可以双向原则，喜欢学什么选什么，或者什么专业最需要人来学就选什么，使得人人肩上有指标，千斤重担人人挑。青年职工走上讲堂当老师，培训效果在网上背靠背评估，讲的好的有报酬，也能提升个人绩效，激发了青年职工的学习激情和我要学习的主动性。培训效果和绩效挂钩，绩效又影响薪酬，薪酬又影响下一步的竞争，使得几大模块几大体系全部循环起来，形成一个有机的体系，多系统连动起来互动起来，提升大家的积极性，把要我学习变成我要学习。
二、坚持基层培养，岗位练兵提素质
把生产一线作为培养锻炼干部的重要阵地，坚持“干部锻炼到基层，人才选拔从一线”的干部培养选拔链条。选拔有上进心、业务能力好的青年职工配备到职能部门进行挂职锻炼，有计划地安排一些年轻干部到环境复杂、条件艰苦的基层岗位工作，承担急、难、险、重工作任务，增强年轻干部的安全生?a、技术管理的实践能力，激发年轻干部扎根一线、积累经验、积聚才干的主动性。
三、采取双向交流，搭建平台促成长
把提升青年职工能力作为干部选任工作的基础性工程来抓，注重在运维生产主战场培养锻炼青年职工。积极采取不同的培训方式，通过组织观摩学习、参加集中培训、选送高校进修、攻读工程硕士等形式，促进青年职工掌握先进的管理理念和技术水平，提升工作能力。将实践锻炼中政治坚定、不事张扬、不图虚名、埋头苦干、成绩突出的青年职工，列入拟提拔任用的后备干部，放到相应岗位进行重点培养，提高后备干部应对复杂问题和驾驭全局工作的能力。
四、抓中坚力量，保人才储备
我们为35岁以下的青年职工都订一个详细的职业生涯规划，让职工获得最大的发展。让职工在自己职业生涯中设计阶段的目标，一般以3～5年为一个周期，把这个时间内要实现的状态，以具体的行为方式表达出来。让职工从“遥远”的规划中看到希望，知道自己怎么样一步步达到最后的目标。
五、引入竞争机制，实践锻炼压担子
建立公开公平公正的竞争上岗制度，跳出“少数人选人，在少数人中选人”的圈子。竞聘工作严格按照制度流程，考察指标量化与泛化结合、刚性与弹性并重，既有学历、岗位、工作经验等硬性指标要求，也有对表达能力、应变能力、协调组织能力等软实力的考验，是对竞聘者综合素质的一次大检阅。通过对空缺干部岗位的公开竞聘，近三年来，通过公开竞聘，127名优秀人才脱颖而出，成为各个岗位的行家里手，独挡一面，保证了后备干部队伍活力和质量，为总厂各项管理工作打下了坚实的基础。
六、建立后备人才库，实现人才良性循环
“人才”与企业的战略、组织和文化有密切关系，因此，人才标准最好从内部得来。当企业人才标准建立之后，各部门负责人定期对下属进行盘点，综合其潜在素质和长期绩效表现，结合企业经营管理的需求，举荐后备人才的候选人。经推荐的候选人，再由总厂组织统一的评估、审核，分门别类进入后备人才库。按照电力生产的规律，基本上要有提前两到三年的储备期，所以我们按照公司的要求，一方面要加大流域生产筹备人才输送的同时，加大培养力度，同时希望更多的新人员能够加入到我们这个团队中来，最终实现良性循环。
企以才治、业以才兴，人才是企业可持续发展的关键。瀑电总厂成立8年来，始终坚持“人人能成才、个个有舞台”的人才理念，以人为本，不断探索“运维合一”模式下的人力资源管理模式，从新员工入职培训、职业生涯规划、师带徒一帮一、资格证考试和岗位竞聘制度，为职工量身定制的培训和职业规划套餐可谓由易到难、层层递进，使每位职工能有施展才华的空间。
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