A公司人力资源管理提升策略研究
一、研究意义
A公司成立于1997年，是一家具有资源优势，以磷产业为核心的综合性化工企业，是全球优秀的磷肥、氮肥、共聚甲醛制造商，是中国最大的磷矿采选企业。目前公司正面临前所未有的生存与发展的挑战（产业集中度低、技术、产品同质化竞争严重，利润率不断降低等）。这既是中国经济新常态对企业的深刻影响，也有化工行业整体不景气的背景，也有公司自身管理的问题。现阶段人力资源管理的当务之急就是如何提升人力资源管理水平，运用科学合理的管理模式，形成有效的人力资源管理体系助推公司的变革和发展。
二、A公司现状
1.随着全球经济格局开始重大调整、新技术革命与产业革命出现，消费模式变化、商业模式创新层出不穷，中国经济结构将面临新一轮重大调整。在此关键阶段，如果公司管理体制改革不能获得实质性进展，不能及时完善现代企业制度、改善经营机制、提升管理水平的话，公司有可能在未来一定时期内陷入困境。
2.A公司在整合重组后，经营的项目并不局限于单一方面，而呈现为多元化经营，因此公司构建母子公司来分化管理，成立了许多具有独立法人资格的子公司，以产权为纽带实行统一的经营管理。但是在实际管理中，由于管理理念落后、制度不完善、管理行为不规范、信息沟通不顺畅、监管不到位等问题，造成母公司对子公司管理存在诸多“越位”或“缺位”情况，管理效能没有得到充分发挥。
3.公司整合初期，各单位都各自摸索职责范围内的最优工作流程，而在公司层面的整体流程缺乏整体统筹，对某些需要统一规划的流程没有整体考虑。另外，在流程建立过程中还存在流程主体不明确、流程与流程之间的衔接不通畅、流程过长和流程各步骤之间等待时间过长的问题。
4.随着经济体制改革步伐加快，公司内部积极探索人事、劳动、分配制度改革，但由于尚处摸索阶段，改革涉及的范围有待扩大，改革力度有待加强。企业内部竞争机制、有效激励和约束的机制没有完全形成，这将影响企业经营机制的转换和市场竞争能力的提高。
5.如何重新定位公司的管理部门。目前，公司分子公司的数量、规模都在对我们的管理部门提出新的要求，股份公司管理部门的管理幅度越来越宽，而目前公司管理部门集团化管控职能相对较弱，这就造成两个问题：一是公司管理部门定位不清晰，导致公司集团化管控能力不强，无法适应公司发展要求；二是公司管理部门人员素质无法达到集团化管控能力素质的要求。
三、研究的主要思路
1.优化公司治理结构、组织架构、管理机制和流程
通过对公司现有治理结构、管控模式、职能设计和核心管理流程的分析，结合公司转型升级的要求，评价现有部门职能设置和管理模式的适宜性，提出系统解决方案，优化完善管理流程。
2.建立公司干部管理市场化管理机制
建立和完善干部的真选人用、考评激励、竞争淘汰、培养发展机制和体系，尤其是退出机制的建立，推动公司核心人才管理市场化，培育企业家精神，激发团队活力。
3.通过标杆管理，优化公司制造系统的人员配置，提升人力资源效率
开展公司制造系统内、外部对标管理，系统梳理制造系统分子公司的组织机构设置和定岗定员管理，优化分子公司薪酬总额和人员总量管理模式，建立科学有效的人力资源效率提升评价、激励机制。
四、A公司人力资源研究方法
目前为止，对现状的研究主要采用访谈法、问卷调查法、实地观察法等，对A公司的研究拟采用以下方法：
1.外部资料收集和归纳
为了有效的推动公司的发展，我们将分析主要竞争对手公司和行业内的标杆企业的现状及优势，并结合公司自身的不足，找到公司人力资源管理改进的核心，从而寻求公司人力资源效率提升的有效措施和方法。
2.内部资料的收集与归纳
为了制定出适合A公司的发展方案，我们必须掌握该公司的基本情况，在了解过程中，我们需要从以下几个出发点进行研究分析：公司的发展现状、公司理念、发展目标、现行制度文件以及财务情况等等。做到以上这几点之后，我们还需要掌握公司的人力资源情况，当这些要素都掌握清楚之后，适当的问卷调查可以为方案的制定做出最好的准备。
3.访谈和问卷调查
为了完善A公司的信息反馈，必须进行访谈或者问卷调查，以此来完成信息的收集。在问卷调查工作做完之后，需要对调查结果进行一定的分析，之后结合调查结果，来调整自身的不足。
五、优化措施
1.重构公司组织架构
（1）明确管控模式
公司集团总部对下属公司的管控模式，基于集分权程度不同而划分为“业务管理型”、“战略管理型”和“金融控制型”。根据A公司目前的业务特点和实际情况，可以将“战略管理型”明确为公司当期的管控策略。
（2）优化公司总部组织职能
基于总部对下属公司的管控模式“战略管理型”，以及未来组织发展的需要，将A公司总部打造为战略决策中心、资本运作中心、运营（风险）监控中心、共享服务中心四大职能中心。其中：
①战略决策中心的核心职能是研究公司整体发展的战略、制定战略、规划及管理业务组合，审定下属公司的战略，对公司的重大投资提供决策建议，包括投资规划、投资机会选?窈推拦馈⑼蹲使芾淼取?
②资本运作中心的核心职能是与上级公司合作研究资本市场，确保资产保值增值，加强资产及产权管理。 ③运营（风险）监控中心的核心职能是建设内控体系，强化财务监控力度，完善运营管理体系、有效整合计划、预算和业绩，优化下属公司高层管理团队的治理，通过选拔、任用、考核、激励等措施的有效运用加强下属公司高层管理团队的管理。
④共享服务中心的核心职能是通过资源共享、服务、协调等方面来支持下属公司的发展。建立共享信息平台，进行内部资源调剂，统一对外协调政府及公共关系资源，提供统一的信息化和人才服务等。
（3）优化公司组织架构
公司总部原市场营销、技术管理、采购、物流等部门从总部撤销，管理职能下沉到研发、商贸、物流、营销等业务中心，与各业务中心现有资源有效整合，充分发挥各业务中心的专长。同时，推行强化管理主体、弱化法人主体的管理机制，将管理与业务进行分离，让业务不再被管理绑住手脚，公司形成以业务为导向的组织氛围，让业务真正发挥主动性，为公司发展提供动力和加速度。
2.打破传统用人机制
（1）转变聘任方式
可以在公司内部推行竞聘制和组阁制，突破传统国有企业僵化的用人用工机制，激发人才活力。竞聘制是指针对空缺岗位面向公司内外发起的竞聘，首先是公司内部竞聘，由公司人力资源部依照规范化的操作规则和流程组织，若内部竞聘无合适提名人选，或提名人员被否决的，则该岗位空缺，再由人力资源部择机启动外部市场化招聘程序。组阁制是指被聘任的管理人员，有权选择所负责业务领域的管理人员和员工组建成一个团队，该团队对所辖工作完成情况负完全责任，同时，也享有相应的分配权利。将用人权、考核权和分配权还于一线管理者，真正赋予各级管理人员选人、用人的权利，最大程度地激发每个业务单元的活力和积极性。通过竞聘制和组阁制的建立实现“能者上，庸者下”，盘活组织人力资源，推动公司核心人才管理市场化，为公司的持续变革提供保障。
（2）缩短任职期限
传统国有企业用人常常出现“能上不能下”的尴尬局面，通过推行干部任职期限一年的政策，即干部任职期满重新进入聘任流程。一方面，可以有效激发各级管理人员的管理活性和斗志，使其充分发挥聪明才智，适应不断变化的形式，促进公司的良性发展。另一方面，可以调动员工的积极性，让员工看到职业发展的希望，使公司形成强大的凝聚力和向心力，使公司充满生机和活力。
3.优化考核和激励机制
（1）薪酬总额管控机制
企业在建设过程中必须建立科学合理的考核机制，要想激发员工的工作热情，使其为公司带来最佳的利益，那么科学合理的考核机制就是必不可少的。公司原有的薪酬总额评价标准与公司实际生产经营的效率和效益不匹配，收入水平不是由最终的经营成果决定，这就造成下属公司与公司总部形成上下博弈。面对这一问题，需要我们重新调整薪酬总额分配的视角，以激励下属公司创造价值为目标，以最终产出作为绩效评价的最有力标准，倡导有效率、有效益才有高收入。同时，牵引下属公司从原有同公司总部的上下博弈转变为寻求主动改进和自我管理。我们可以采用聚焦效率和效益的薪酬总额管理模式，跟踪下属公司薪酬水平和薪酬总额分配机制的可行性、作用，不断优化提升公司价值评价和价值分配机制的针对性和实效性，以此来提高薪酬对员工的激励性和导向性。
（2）高层管理人员激励机制
在核定薪酬标准时，根据下属公司高层管理人员的工作价值进行相应的激励，优化下属公司高层管理人员薪酬管理，引入自主选择年度目标的方式，结合所辖公司规模大小、企业总资产、所有者权益、营业收入、销售利润等方面的要素，确定不同的薪酬标准，责任越大、管理幅度越宽、管理难度越大的，薪酬标准就应该高一些，以此建立正负激励相结合的薪酬机制。
（3）人才队伍建设
通过建立公司商学院平台，完善人才培养体系，强化公司核心人才队伍建设。一是基于各业务中心的定位，以培育经营性人才为目标，通过优化和完善公司领导力发展项目，促使公司管理者向经营者转变。二是持续开展新任管理人员、后备人才等培养发展项目，强化公司管理人才梯队建设。三是基于公司业务发展需求，调研业务队伍现状，制定公司业务人员能力提升解决方案。
4.建立和完善人员推出机制
通过调整组织机构设置，打破传统的用人机制，势必会给组织带来人员平稳退出的压力。需要建立和完善多层次、多渠道的人员退出机制，稳妥安置公司富余人员，有效保障组织优化工作的进行，确保员工队伍稳定。可通过内部人力市场、转换职业通道、替代劳务、内部退养、协商解除劳动合同等多种渠道，完成公司组织优化中的富余人员安置，有效保证公司员工队伍的稳定。
六、结语
随着社会的发展，人力资源在企业中已经变成了一种不可或缺的存在，要想帮助企业在日益激烈的竞争中决胜未来，人力资源人员需要跳出人力资源管理的常规范畴，以更开阔的视野和更前瞻的思维审视自己的价值定位，以全新的人力资源管理思维推动企业的组织变革和管理创新。
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