刍议民营企业全面预算管理
一、引言
我国自上世纪80年代从西方引进全面预算管理的理论，经宝钢等大型企业进行探索实践，逐步形成了适合我国国情的全面预算管理体系。全面预算管理是指企业根据自身的整体战略对未来整体经营规划的总体安排。企业通过实施全面预算管理对未来的经营进行有效的计划、协调、控制和评价，使企业建立现代企业制度，降低成本，提高企业的市场竞争能力。
通过观察发现我国民营企业发展到一定的规模以后，总会发生原先采用的组织架构、内部家族式管理方式、人事政策等诸多制度、程序已经严重阻碍了企业的发展。近年来，我国涌现出一大批如京东、万科、TCL等知名的大型民营企业，这些民营企业都通过采用全面预算管理制度来解决企业的管理问题，实践证明采用全面预算管理能够有效地解决我国民营企业在规模化时发生的管理问题。
古人说：“凡事预则立，不预则废。”说明计划对人们实现目标的重要。为实现企业的愿景，企业需要制订战略和规划，并通过全面预算管理来实现企业的战略目标。全面预算管理对企业管理的重大作用有：对企业的人、财、物进行总体计划、协调，对企业经营过程中的工作指标进行细化，保证企业高效运营来实现其经营目标和战略目标；有利于企业建立适应其发展的现代企业制度；有利于企业建立高效的内部控制体系；有利于企业对各类经营风险的防范。
二、当前民营企业全面预算管理的现状及存在问题
据专业机构调查统计，有94.4%企业认为，全面预算是科学的现代化管理模式，并且近十年来我国采用全面预算或预算的大中型民营企业迅速增加。我们看到全面预算管理体系给企业带来治理机构的建全、资金使用效率提升、业务流程的规范化等管理水平全方位的提升，但是仍然存在着诸多的问题，有待在理论和实践中进一步完善，具体主要体现在以下方面：
1.企业实施全面预算管理环境问题
要想建立全面预算管理体系、要想获得全面预算管理的效益，就必须有建立、实施全面预算管理的土壤。在民营企业实施全面预算管理过程中我们发现诸多预算环境方面的问题：
首先，公司董事、?O事、高级管理层对实施全面预算管理的认识不统一。民营企业的核心成员一般都是老板亲戚或者朋友，为企业的建立和发展作出过巨大的贡献。但是民营企业从“家庭作坊式”管理模式向现代化管理模式转变过程中，这些核心人员由于自身知识结构、传统理念等诸多原因导致其对新事物的不认识、不理解、不赞同，变成了企业在建立现代企业管理模式的阻碍。
其次，公司治理结构不完善。企业的所有权和经营权的分离是现代企业最根本的特征，即企业设立股东会、董事会、监事会和总经理，在企业经营管理过程中相互制衡，实现企业的经营目标，维护股东的利益最大化。民营企业由于历史原因往往企业的董事长和总经理由一人担任，企业所在决策由其一人说了算，存在着较大的主观性和不确定性，同时企业的监督职能也形同虚设。
最后，公司的组织架构不完整。许多中小民营企业预算的制定、执行、评价都是财务部门的事情，没有专门的机构负责全面预算工作。财务部门代替预算部门行驶预算职能，会导致全面预算的独立性和专业性受到很大的影响。
2.全面预算编制问题
当前，民营企业预算编制问题主要集中在预算编制人员不专业和预算编制方法不科学。首先，民营企业的全面预算编制一般都是从财务预算发展而来的，预算的编制正常由财务部门兼任。财务人员编制全面预算主要存在的问题有：从财务视角编制出来的预算与企业整体的战略不吻合；财务人员主要工作是会计核算工作，缺少必要的时间和精力，可以导致预算编制工作浮于表面。其次，民营企业预算编制的方法比较单一，主要是由企业负责人确定一个预算总指标，然后由预算人员根据历史情况将总指标分解到各个业务部门，这种自上面下的预算编制效率会很高，但是会存在以下问题：负责人一人制定的预算总指标可能不科学；分解到各个业务部门的指标未考虑市场的变化趋势，过高的指标影响员工个人利益、过低的指标不能调动员工的积极性。这样的全面预算很难达到计划、协调、控制和评价的管理效果。
3.全面预算执行问题
“三分计划、七分执行”，企业花了大量人力、财力制定的全面预算，如果不能有效的执行，必将成为一纸空谈。全面预算的执行涉及了企业的各个业务部门、全体员工，因此执行难一直是我们不可回避的课题。当前，我国民营企业全面预算管理在执行上主要存在以下问题。
建立预算执行机构是企业全面预算能够得到执行和有效执行的前提。首先，当前部分民营企业设立的预算执行机构，但是没有明确各个层次的预算接口部门和各个部门对于执行预算的具体工作，也没有有效的预算监督部门，使得预算执行机构无法有效的开展工作，预算得不到有效的执行。其次，很多企业的预算执行机构由财务人员兼任，由于财务日常工作比较繁重，财务人员只能在年末提供一份实际发生数与预算相比较的分析报表，起不到全面预算对企业运营进行全过程的监控。
4.全面预算评价的问题
全面预算评价指标单一、指标不合理和评价制度不能有效执行是当前我们民营企业在全面预算评价和考核方面的主要问题。生产部门的指标只与生产量、生产成本相联系，不考虑产品的质量和废品率是不合理的；销售部门只考核销售额，不把销售费用率、客户应收款的回收率同销售额结合起来也是不合理的。不合理、单一的预算评价指标不但起不到激励员工的目标，而且还会使员工产生消极、抵触的情绪，从而损害企业的经济利益。全面预算的评价执行有效性也是现实中的一个难题，在民营企业中很多员工都会有着千丝万缕的关系，大家碍于情面使预算评价变成的平均主义，评价考核得不到有效执行。 三、加强民营企业全面预算管理的对策
1.改善预算环境，全面提升企业管理水平
提供一个适合全面预算管理体系生存、发展的环境，是全面预算建立并有效运行的前提。企业要想建立一个好的预算环境，我们认为必须做好以下几下方面：
首先，企业必须加强全面预算的培训和学习，使全体员工特别是企业的中高层员工了解全面预算意义、企业是如何实施全面预算，这对企业高效的实施全面预算管理将起到事半功倍的效果，建立一个人人了解全面预算、重视预算、参与预算的现代化企业。
其次，完善企业的治理结构，真正做到企业的所有权和经营权分离，建立独立有效的股东会、董事会、监事会，真正做到所有人和经营者相互制衡，保护股东利益。
最后，建立与全面管理体系相适应的组织机构。完善的预算组织机构通常有三个部分组成，即：对预算进行指导、审核、批准、实施、监控、评价的预算管理委员会；编制、报告、执行及日常工作的预算管理办公室；执行运营预算和财务预算的预算执行单位。
2.以企业战略为导向，选择科学的预算编制方法
民营企业应根据企业的战略目标和未来经济环境的预测后确定企业全面预算的总目标，然后采用自上而下和自下而上相结合的方式具体确定各个业务单元的预算指标。这样制定出的预算既考虑了企业战略目标的实现，又激发了全体员工的主人翁精神，充分调动全体员工工作热情。企业还应根据企业的生命周期、产品的市场周期等因素选择采用何种预算方法。
3.运用信息化工具对预算的执行过程和结果进行监控
信息化工具的运用可以有效的解决全面预算执行难的问题，能够有效的提升企业管理效率和经营成果。企业通过建立预算管理信息系统，全面的监控全面预算执行中的各个环节，通过一般授权和特殊授权保护管理信息系统的数据安全性；管理信息系统能够对预算执行时的错误和偏差及时报错、及时更正、及时调整，最大限度的保证预算的执行；通过运用信息化系统实现了信息共享、操作简单而准确，从技术层面促进了全面预算的效率提升。
4.运用平衡计分卡理论建立绩效考核指标体系，提高全面预算评价效果
全过程、全方位、全员的管理活动是全面预算管理最主要特征之一，全面预算是企业每一个部门、每一位员工事情，是需要企业所有部门、员工积极参与、协同完成，因而建立一套有效的预算评价指标系就变得至关重要了。采用平衡计分卡的理论来建立企?I的绩效控制指标，它考虑了财务层面、客户层面、内部经营流程层面以及学习与成长层面，能够合理地评价员工的绩效、合理地实施奖惩、充分调动员工的工作热情。这种指标体系兼顾了财务指标与非财务指标、长期目标和短期目标、结果性指标和动因性指标等等，为全面提升预算评价效果提供了保障。
