基于公司治理理论的企业危机管理研究
中图分类号：F276.6文献标识码：A文章编号：1000-2154(2007)07-0045-05
我国加入世贸组织以后，国内企业面临着前所未有的国外企业竞争压力，再加上很多企业在“软件”与“硬件”建设方面存在着诸多先天性不足，当前我国企业发生危机的频率和危害程度与日俱增，使危机管理成为管理学科和企业管理者普遍关注的问题。
一、企业危机管理理论的述评
20世纪60年代初，美国学者R Blake和L Mouton把危机管理作为决策学的一个分支，开创了对企业危机管理理论进行研究的先河。20世纪80年代，美国学者罗伯特?希斯（Robert Heath）的《危机管理理论》，在危机管理理论体系的构建中有标志性贡献。在21世纪，危机管理学进入基本理论完善的新阶段，成为一门以科学为主体的跨学科学问，它整合了企业管理、危机管理、公共关系、传播理论、社会心理学、法律等学科。至今，企业危机管理的研究仍处于发展中，在此过程中也形成了几大危机管理流派。
（一）企业危机管理的系统论
系统论将企业自身的组织环境视为内部环境，企业实体赖以生存的环境视为外部环境，研究企业如何优化内部环境即提升企业危机处理能力［１］，并通过和外部环境怎样实施有效的互动来达到企业自身的稳定状态的；当作为企业的内部环境因某些危机因子与外部环境造成不和谐时，若内外环境间的信息通道不畅或内部环境的信息传输受阻，决策反应迟缓，机制不完善，企业危机就有可能发生。为此系统论者倡导企业管理者从分析环境的变化、完善组织结构、构建并通畅环境信息渠道等方面来实施危机管理策略。
（二）企业危机管理的生命周期论
西蒙?布斯［2］首先提出了企业危机管理的生命周期理论。他根据企业危机的成长特性，将企业危机管理划分了五个阶段，分别是危机酝酿期、危机爆发期、危机扩散期、危机处理期、危机处理结果及后遗症期，并认为危机处在不同阶段有不同的生命特征及其处理策略。该理论根据危机的性质，将其划分了不同的阶段，使管理者对危机从诞生、成长、成熟、到死亡有了一个比较系统的认识，有利于他们识别和处理危机。
（三）企业危机管理的结构论
我国台湾学者朱延智在《企业危机管理》一书中，在迈克尔?波特的“五力模式”的基础上构建了企业危机管理的结构论。该理论着重强调：快速变迁的经营环境，使企业营运不能再只是注重内部效率性的管理，必须更进一步应对外在竞争环境的变迁，外在环境变化最多，是企业危机最主要的来源。该理论从战略的角度分析了企业外部环境的变化，使企业管理者能够及时找到危机爆发的原因，制定可行的危机管理策略。
（四）企业危机管理的扩散论
Jeffrey R Caponigro［3］提出的扩散理论是以企业未能事前化解危机，也未能迅速在企业危机爆发后有效地处理危机为前提假设，认为危机杀伤力的强度、传播效果、认知结构、恐慌与从众行为、过去企业解决危机的能力表现、危机扩散与危机处理两者之间的时间落差等是危机扩散的动力与源泉。该理论分析了危机得以扩散的驱动力与根源，所以可为企业的管理者指明阻止危机扩散的策略。
（五）危机变化的结构论
Ian I Mitrof［４］提出企业危机管理的模式包括四大关键因素：危机型态与风险、危机管理机制、危机管理系统、利益关系人。他建立了企业由外到内的洋葱模式应对风险模型，依次是：科技层面、组织结构层面、人为因素层面、组织文化层面、高级管理者心理层面五个层面，并指出：最内层的高管心理是研究危机处理最不容易获得的资料，也是企业处理危机表现的决定变数。该模式明确提出了高级管理层在危机处理中的核心作用。
纵观目前理论界对企业危机管理问题的研究，基本上界定在危机发生的外部环境、危机发生的不同周期和对策、危机扩散的模式以及高级管理者在处理危机中的重要作用。但是在企业危机发生的内部诱因及对此所进行的危机管理方面的研究还不够系统和完善，而公司治理理论却恰恰从这个视角给了我们很大的启示。
二、基于公司治理理论的企业危机分析
现代公司治理的主体除了股东以外，还应包括与企业有各种联系的其他利害相关者，如内部职工、供应商、消费者、政府、银行等等。因此，现代意义上的公司治理结构界定的不仅仅是企业与其所有者之间的关系，还包括企业与所有相关利害相关者之间的关系。其所处理的问题是公司的利害相关者参与公司治理问题［５］。因此我们认为，公司治理就是与企业利害相关的主客体之间基于权力、利益和责任的制衡机制，最终目的是使企业利害相关者之间达到均衡状态，以确保企业各个方面的决策及时、科学、有效。利害相关者之间权力、利益和责任的均衡状态，即公司治理的均衡状态，这个状态是企业正常运营的基础，也是企业实现其最终目标的基本保证。
在公司治理理论的视野下，企业内外部利害相关者之间互相制约，在理论上存在一个理想化的最佳均衡状态，为公司治理的最佳状态。然而理想化的最佳均衡状态并不是时时存在的。通常情况下，企业运营以此均衡状态为核心，在内外部因素和利害相关者的共同作用下偏离均衡中心随时间波动。而企业大都只能承担一定限度的波动，在这一限度内，企业处于一般均衡状态。当波动超出了企业所能承受的最大限度时，利害相关者之间的相互制约关系严重失衡，一般均衡状态被打破，危机爆发。企业所能承受的最大限度是危机爆发阈限值企业治理的最佳均衡状态和阈限值应是企业根据以往的经营状况并参考同行业中其他相当企业的情况来确定的值。不同企业并没有明确固定的值，例如企业以正常经营水平为最佳均衡状态，以正常经营水平的1.5倍为上阈限值，以正常经营水平的0.5倍为下阈限值，然而往往因企业性质和运营状况的不同，最佳均衡状态和阈限值即便是同一行业的不同企业也会有很大差异。，在阈限内的波动即一般均衡状态为隐性危机，超出上下阈限的波动即严重失衡状态为显性危机，以上过程可以由公司治理的均衡模型来描述（见图1）。所以，可以认为企业危机是在企业经营管理活动中，由企业利害相关者与企业内外环境相互作用产生的，超出公司治理的一般均衡状态而形成的企业难以承受的严重失衡状态，并对危机中的利害相关者产生重大影响的事件。
三、近三年国内企业危机爆发的深层原因分析
近年来国内一些大型企业，甚至有些是曾经叱咤风云的名牌企业，纷纷出现了不同程度的危机，国内媒体做了大量的报道，国内学者也从不同视角评论很多，但是，大量的报道和分析仅仅停留在企业危机事件的发生经过，以及如何应对、处理危机事件和个案研究的层面上，很少有学者对这些企业的危机事件进行综合剖析，以探究现阶段国内企业发生危机的深层次原因。鉴此，我们对近3年反响比较大、具有代表性的国内企业危机案例，进行了危机爆发根源分析（见表1）。
从表1分析可以看出，这些大型企业危机的表现形式有资金链崩溃、挪用上市公司资金、拖欠巨额债务、管理混乱等等，在这纷繁的危机现象的背后，都存在着一个共同、深层次的企业危机爆发原因：公司治理混乱。根据本文第二部分基于公司治理理论对企业危机的新诠释，我们进一步分析这些案例可以得出：当国内企业发展到成熟阶段后，没有建立起一套跟企业的经营管理水平相适应的公司治理结构，导致了公司治理的严重失衡，一般均衡状态被打破，从而引爆了企业的危机。通过案例研究，我们还可以发现：一是国内企业在公司治理结构上普遍存在着董事会由内部人控制、企业内外监督失效、企业家权力缺乏有效约束等问题；二是企业在危机爆发时，缺乏系统科学的危机管理模式，不能有效地化解危机。
四、基于公司治理理论的危机管理模式
当企业危机发生，基于公司治理理论的危机管理模式尝试通过公司治理结构的变革和完善，使危机管理涉及到的内外部利害相关者在充分获取信息、有效沟通和协调一致的基础上，将企业重新恢复到一个新的均衡状态，以此避免或减弱隐性危机的发生，使显性危机带来的损失降到最低。在此，我们针对本文第三部分所探讨的国内大型企业危机的现状和深层原因，提出了解决国内目前企业危机的途径――基于公司治理理论的危机管理模式（见图2）：当企业发生危机时，一方面通过成立危机专案小组，进行外部利害相关者治理，另一方面，通过优化公司内部治理结构，进行内部利害相关者治理，经过内外部利害相关者的治理，达到新的治理均衡，从而将显性危机转化为隐性危机。即通过“两步走”来进行危机管理。
（一）启动短期治理机制，减弱企业危机
企业危机爆发后，由于其影响大和破坏力强，如果企业应对危机滞后，很容易使企业瞬间崩溃。所以，这时企业的首要任务是组建危机处理团队，对其生死存亡有着直接关系的外部利害相关者进行治理，使其达到治理的均衡状态，以稳定企业的大局。
首先，建立危机专案小组。当企业已经出现严重危机，其管理系统运行的可靠性和领导的权威性都受到打击，因此，必须成立一个危机专案小组，根据企业外部利害相关者对危机加重和扩散的影响程度，相应提出危机管理的方法和对策。危机专案小组的编制主张要有6～10人，在角色的扮演上，要设置最高决策者来总揽权责。其他则为财务、公关与沟通、法律以及健康及安全顾问，这些角色都要赋予权力，以期在解决危机时，不会窒碍难行［13］。
其次，进行企业外部利害相关者的治理。在危机管理中，危机专案小组要注意与媒体、银行和顾客等重要的外部利害相关者保持有效的沟通，进行相应的治理：（1）媒体引爆危机的频繁性足以引起企业相当程度的重视。一旦危机爆发，企业应立即启动危机专案小组，并与媒体保持良好的沟通，及时负责地公布企业真实信息。此时企业积极的发言比保持沉默要减少许多猜疑和小道消息，这一良好的沟通需要一直保持到危机解决。（2）顾客是企业产品或服务的最终消费者，也是企业利润的来源，顾客对企业的不满往往直接影响到企业的赢利，而且由于1：8：25法则，顾客之间的消费行为具有很强的相互影响力，因此企业危机专案小组对顾客的关注在任何时候都不应忽视。（3）银行是企业短长期借款的主要来源，企业发生危机时，银行往往不给企业借贷，甚至实行催债策略，这无疑给危机企业雪上加霜，很容易造成企业资金链崩溃，使企业危机加重。所以，企业危机专案小组应及时与银行进行沟通，反映企业的盈利能力，得到银行的信任和支持。
（二）实施长期治理机制，化解企业危机
通过短期治理机制，只是暂时缓和了局势，减轻了危机影响程度，但不能彻底化解危机。根据本文第三部分所述最近三年国内企业出现的治理危机，我们认为更应该进一步实施长期治理机制：通过优化公司内部治理结构，进行内部利害相关者治理，达到公司治理结构的均衡状态，才能真正化解企业危机，使企业健康发展。
1.由人治走向法治，实现经理人的代理权竞争机制。当企业步入了成熟时期，人治的旧模式已经失效，企业家的超强能力只能阻碍企业的科学发展，所以，建立符合企业的科学治理结构是重中之重。随着企业的所有权和经营权剥离，通过委托职业经理人来经营企业，这就需要形成经理人的代理权竞争机制：通过经理人市场，股东挑选合适的人选取代不称职的职业经理人。通过建立有效的委托代理机制，可以有效规避目前企业因为人治所带来的企业危机。
2.优化董事会结构，健全外聘独立董事制度。现在上市公司董事身兼数职的情况还很普遍，没能很好地发挥监督和制约作用，使企业高层的权力过于集中。要优化董事会结构增强董事会有效性，一是董事长与总经理职位要分开，这样可避免权力过于集中，确保董事长不偏不倚，董事长与总经理能够相互制衡；二是适当增加独立董事的比例。独立董事是战略、投资、法律、人力资本、财务审计等方面的专家，通过增加独立董事的比例，增加流通股代表，也可以充分吸收职工和其他利害相关者代表，避免内部人控制问题，有利于提高公司的治理效率［14］。
3.强化监事会职能。在优化公司治理结构中，一是要强化监事会对董事会决策的监督。即要赋予监事会成员知情权，以便了解公司重大经营决策情况；赋予监事会成员复议权，即当董事会决议有损中小股东权益时，可提议召开临时股东大会，变事后监督为事前监督。二是强化监事会对经理阶层的监督。这需要提高公司财务透明度，财务总监中要吸收监事会成员参加，以共同对公司财务、审计状况进行监督［15］。监事会成员构成除股东代表和职工代表外，可以设立外部监事。
五、研究结论
现今大多数中国企业危机管理的研究主要针对危机进行静态单一分析或者将危机管理的侧重点放在企业外部，没有能够准确把握危机动态性和内部根源性的本质特征。以公司治理理论为基础的危机管理模式，从危机内部根源和动态性出发，通过内外利害相关者的治理，可以从整体上增强企业抵御和彻底化解风险的能力。我们认为将公司治理与企业危机管理两大理论相结合，在丰富我国尚不成熟和完善的公司治理理论的同时，也可以为学术界的危机管理研究开辟一个新的理论视野，为企业界的危机管理实践搭建一个崭新的平台。
