浅谈项目财务决算制存在的问题及对策
摘 要：文章就项目财务决算制运作过程中存在的问题及应采取的对策谈了自己的认识。
关键词：项目 财务 决算 问题 对策
一、项目财务决算制运作中存在的问题
1.管理体制上存在弊端。目前，公司仍然存在三级管理，即公司总部———分（子）公司———项目部。三级管理机构之间权利义务划分不明确，人治色彩浓厚，没有相关的制度保障。首先是公司与公司总部的许多职能诸如开发、后勤保障、社会统筹、机械设备管理等工作发生重叠。其次是分（子）公司与项目部之间职责不清，分工不明。比如：资金使用权，物资采购权、劳动力用工权、租赁机械设备权等相应权利没有明确划分归属，项目经营责任没有落实到人头，表现在实际工作上有：不管项目是否盈利，只要有项目就干，很少有人考虑经济效益。而且项目亏损以后，分公司对其只能采取扣除抵押金，不进行兑现，远远不能弥补其经营期间形成的亏损。
2.项目经营的理念存在误区。项目部是随着工程项目的开工而临时组建的一支施工队伍，不是长期稳定的经济组织，待工程竣工以后立即解散。所以在经营管理上必然出现短期经营行为，没有全局观念，没有足够的成本效益观念，仍然在吃“大锅饭”，有“等、靠、要”的不良习气。表现为：组建项目部时，投入很大，都求“大而全”，“小而全”，只图使用方便，不管费用支出，存在盲目攀比现象，认为别的项目部有的我应该有，别的项目部没有的我也应该有，固定资产和办公用品购置没有计划和限额，随意性大。在施工过程中，只图眼前利益和小集体利益，不考虑成本因素，把全面预算的控制和分析置于脑后，使其流于形式。项目部完工解散时，由于人员流动性很大，责任心不强，好多尚未终结的工作，比如债权债务的清理、工程剩余材料的回收、资产移交等无人问津，造成坏账损失和财产的毁损流失。
3.会计管理体制存在弊端。现行的会计管理体制是，会计人员作为项目部的一员，受本单位领导的控制和制约，其行为直接受经营者的影响，其工资、待遇、奖罚和任免等都基本上由领导决定。虽然《会计法》规定：“国有企业、事业单位的会计机构负责人、会计主管人员的任免应当经过主管单位同意，不得任意调动或撤换。”但事实上，主管部门并没有起到保护会计人员行使职权的作用。“顶得住的站不住，站得住的顶不住”是当前会计人员地位的最生动的写照，这种工作环境和地位决定了其不可能，也没有必要对上级单位负有会计反映和监督的责任。
4.缺乏有效的行为监督、检查、约束机构。实行项目部财务决算制以后，公司总部现行的财务管理模式仍然是核算型和控制型不分，会计和财务不分，项目财务由原来的月报销变为现在的季决算，分（子）公司随之变为汇总决算报表的单位，都不能随时了解和掌握项目的动态管理。加之目前尚不能全方位进行网络管理的局限性，很显然公司总部得不到及时、准确的项目部管理信息。尤其是公司总部财务停留在过去的财务管理模式-核算型上，没有建立健全有效的会计控制和会计监督体系，会计人员忙于应付日常会计核算工作，没有时间也不可能把会计监督和检查工作做到经常化、制度化，没有对项目部的财务管理进行规范和统一，也就无法约束其行为。内部审计是公司唯一的专职检查监督机构，但审计部门的力量非常薄弱，人员少、专业人员配备单一，无论从技术上还是精力上对项目部都不可能进行全方位的有效监督。
5.缺乏健全有效的内部控制制度和科学的考核标准。推行项目财务决算制，本意是通过模拟独立法人核算的形式，真实、完整地反映每个项目的经营状况、财务成果、现金流量，从而为项目部管理层的业绩考核提供可靠的依据，为分析全公司的生产经营状况奠定基础。但是，在刚开始推行项目财务决算制时，公司上下普遍存在管理权限全部下放，对项目部尽量少干涉的想法，只要项目部按时足额上缴定率，能够完成承包责任状规定的各项指标，无论怎样经营那是项目部自己的事情。现在看来，这种想法过于简单，首先是考核指标体系是否合理，能否涵盖经营过程的各个方面值得商榷。举个例子，现代企业的现金流量是一个极为重要的指标，一个企业完成的产值、利润，必须有现金的支持，能够及时体现为现金的流入，从某种意义上说，现金净流量的重要性甚至大于企业的利润指标，可是我们对项目部的考核指标中，恰恰缺少这一项，结果是，项目部与分公司的资金管理随意性较大，并且大家都在互相埋怨，分公司管理层认为项目部乱花钱，项目部认为分公司随意调配资金，挪用工程资金影响工程进度。项目部积极清欠的意识不强，个人挂支高居不下，而公司管理层在资金控制上缺乏计划，常常出现头痛医头，脚痛医脚的尴尬局面。在财务记录上，应上缴的承包降低率与现金净流入严重脱节，造成公司资金短缺的恶性循环。
