加强财务监管
出处：论文网
时间：2007-02-22
(三)建立预算经费使用账簿
内部预算通过后,应采取相应的措施保证预算得到执行,根据我们的经验,建立预算经费使用账簿是一种比较有效的方法。也就是说,预算按分类和归口管理,每个口的预算经费都要建立预算经费使用账簿,并将账簿交给执行的职能科室或主管领导,执行的职能科室或主管领导在办理报账手续时必须持账簿由财会人员销账。一旦预算经费用完,财会人员有权拒绝办理报账手续。实行预算经费使用账簿制度,不仅使经费使用人对经费使用情况一目了然,计划用钱,而且减少了财会人员与使用者甚至领导之间的误会。
(四)实行财务监督是财会人员的工作职责
财务预算本身是一项很严肃的工作,但在过去,因领导对预算的重视程度不够,财会人员费了九牛二虎之力作出的预算往往流于一种形式,预算通过后谁也不再过问预算的执行情况,财会人员更是无能为力。近几年,我院领导对预算工作非常重视,预算在通过前大家可以充分讨论,一旦经党政联席会通过大家都要遵照执行,并明确规定财务科是预算执行中的监督人。财务科不仅要对经费实行总额管理,而且还要对预算的用途进行监管。如果预算经费用途改变,必须在使用前通过一定形式通知财务科;对追加的预算外支出,也要事先通知财务科,以便财务科及时调整预算方案,安排资金,对事先不通知的,财务科可拒绝办理。
三、理顺财务报销审批程序是财务监管的关键
财务监管是建立在健全的财务管理制度的基础上,内部制度好比法规,人人都要遵守。在诸多的制度中,财务报销的审批制度无疑是最敏感、最关键的问题。历史上各单位根据不同情况曾有“一支笔”审批制度、“会签”审批制度、“限额”或“分块”审批制度。上述办法各有所长但同时又存在不足。比如说“一支笔”容易造成权力过于集中;“会签”制容易引起领导之间的矛盾;“限额”审批容易钻空子;“分块”批报摆脱不了人情味。我院现实行的是:预算、分块、限额、一支笔四者合一的审批程序,即任何人的审批是以财务预算为依据,各业务主管领导可在所分管的经费内先审,最后经院长签字后方可报销,对差旅费、招待费等敏感费用必须是院长审批。同时规定各口所分管的经费不串批, 不延伸使用,这样一来,财会人员在办理报销手续时可做到有章可循,有据可依,程序明确,减少矛盾。
四、财务人员对大笔支出应全过程参与
内部预算是医院年度收支的基本依据,在执行中除一些零星、小笔支出可由有关科室直接办理外,对于一些大笔支出计划还应加强论证和考察,确保投资万无一失。如医院要购置一台大型设备,首先应了解市场行情,经济效益论证等有关事宜,毫无疑问,财务科作为财务监管部门应全过程参与其中。这样做不仅可保证资金得到落实,而且对投资项目的情况做到心中有数,并可从经济管理的角度参考一些意见,以免造成不必要的浪费。
参与事前的论证工作只是第一步,财会人员在投资后还应参与投资项目的管理工作。所谓管理主要是指投资项目使用效益的管理,监督投资项目是否按论证时的情况执行使用,是否取得预期的经济效益,如达不到预期效果,财会人员应根据各种数据帮助使用科室分析原因,及时调整经营方案。但在实际工作中,有些领导往往忽视财会人员参与管理的作用,特别是项目投入后根本不考虑财会人员参与其管理,错误地认为那是使用科室的事,至于投资后达没达到预期效果,根本没人过问。正是因为这些投资缺乏财务监管力度,没人要求“投入与回报”挂钩,才造成有些设备的严重浪费,但科室还年年要增加投入,并且理由十分充分,就是不见效益,这是公有医院不可忽视的一个问题。
五、做好财务分析,为领导决策提供真实的财务信息
医院领导大多不是学财会专业的, 因此他们对一些纯数字的财务报表往往缺乏兴趣,久而久之,这些报表就成了摆设。但是,作为财务科有义务帮助领导了解医院的财力状况,除平时向有关领导汇报财务信息外,各期的财务分析是一种比较理想的方式。在财务分析中,财会人员不能只报喜不报忧,应实事求是地反映当期财务状况,并根据自己的经验向领导提出建议和看法,以供领导决策参考。
另外需要注意的是,领导都是管理者,财会人员在写财务分析时应尽量注意文字的通俗性,少用术语,一针见血,使领导读起来方便。总之, 一个好的财务分析对医院的财务管理十分有益,它不仅为领导在加强财务管理方面提供了可靠信息,而且也是对医院财务管理的一种间接的监督。
- 上一篇：关于医院实行全面预算的思考
- 下一篇：非营利医院财务管理与企业财务管理的差异
