集团公司应收帐款管理的探讨
出处：论文网
时间：2007-02-15
集团公司是指拥有其它公司达到决定性表决权的股份，而行使控制权或从事经营管理的公司，集团公司也称母子公司。应收帐款是企业因销售商品、产品、提供劳务等，应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，其主要目的是为资金不足的买方提供一种信用。目前我国许多企业因应收帐款居高不下造成资金周转不灵，严重影响了经营发展。尤其是集团公司，因其销售规模大、组织结构复杂、管理链条长、内部控制难度大。集团公司巨额应收帐款的成因很复杂，从产品交易的全程看，它是由于信用管理薄弱而使信用决策失败造成的；从管理角度讲，它是由于对应收帐款持有水平的疏忽引起的；从内部控制来说，它是因为对整个交易过程的无效控制导致的。成熟的市场经济已验证，实施信用管理是防范应收帐款风险的有效办法。
一、集团公司应收帐款管理的长期、有效、规范的手段是实施信用管理
现代市场经济本质上是信用经济，信用关系或信用方式已构成社会经济运行的主要形式。企业若没有一个完善、有效的信用管理体制和政策，将缺少足够的市场竞争力。目前我国的信用管理仍处于薄弱环节，但随着市场经济的深入发展及我国加入WTO后，经济运行方式将逐步向规范的市场经济靠拢。故而我国大中型企业都应未雨绸缪，率先采取信用管理模式。概括说来，信用管理就是企业为了增强信用能力、控制交易中的信用风险而实施的一整套业务方案、政策以及为此建立的一系列组织制度。它是市场营销、财务管理和信息管理相互交叉的一个管理领域。
（一）集团公司信用管理模式
集团公司拟实施两级信用管理模式。母公司可单独设立信用管理部门，作为公司中层管理机构，其职能是计划、组织、指导、协调、监督集团公司的信用管理。其子公司、分公司、其它相关企业（以下统称子单位）都应单独设立信用管理机构，子单位信用管理机构的主要职能就是在母公司信用管理部门的指导下做好客户信息管理、客户信用分析、应收帐款管理、追帐管理四方面工作，并在此基础上强化信用决策，其主要目的是增加销售、加速现金周转、减少贷款、改进客户关系等。
（二）子单位信用管理内容
1. 客户风险管理
（1）客户信息收集
全面、准确的客户信息是对其进行资信评级和信用额度审批的依据，是企业信用管理的基础。客户信息主要包括以下几个方面：1）基本信息。主要是客户的注册记录及相关信息；2）发展史。包括客户的历史进程、重大变更事件、近期大事记；3）组织管理。包括客户的股东结构、组织结构及主要管理人员背景；4）经营状况。主要包括客户主营业务、主要供应商及付款方式、产能产量及品牌、销售及收款方式、经营场所及人员情况；5）财务状况。包括客户的财务报表和重要财务比率分析；6）信用记录。包括客户在银行、法院的公共记录，交易付款记录和同行评价等；7）内部评价。它是企业销售人员及其它相关主管在与客户的长期接触中对客户全面评价的总汇；8）实地考察。对客户进行实地考察获得的信息和印象；9）行业分析。包括行业的产品概况、产品需求、竞争环境、经营管理、付款惯例、坏帐情况、利润水平、清偿能力、资本结构、资本报酬率等。子单位可据此建立客户信息库。
目前我国的资信渠道还不够健全，子单位可从下列途径获取客户信息：1）对客户的必要文件资料或证明进行审查；2）对客户实地走访；3）与客户的同行进行信息交换与沟通；4）通过大众传媒收集信息；5）通过行业主管部门、行业协会和政府其他相关部门收集信息；6）聘请各类咨询机构、评估公司对客户进行资信调查。
（2）资信评级，选择客户
子单位信用管理机构对客户信息进行汇总、整理、分析、归档，并利用信用分析模型对客户的资信进行评级。常用的信用评价模型有两种：
第一种方法根据"5C"系统进行判定，即：品质（Character），指顾客的信誉，即履行偿债义务的可能性，常被视为评价顾客信用的首要因素；能力（Capacity），指顾客的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例；资本（Capital），指顾客的财务实力和财务状况；抵押（Collateral），指顾客拒付款项或无力支付款项时能被用作抵押的资产；条件（Conditions），指可能影响顾客付款能力的经济环境。子单位可选择一些能够反映客户偿付能力的有代表性的财务指标及其它反映客户自身特征、行业特点的非财务量化指标，通过设定不同资信好坏程度的评价标准来获得客户的资信评级分数。
第二种方法是信用评分模型法，信用评分把几个财务变量结合起来，并产生出测定公司信用的分数或指数，建立在四个财务变量基础上的分值可以是：
S=W1X1+ W2X2+ W3 X3+ W4 X4= 2 X1-0.3X2+0.1X3 +0.6X4[1]
式中：X1=净营运资本/销售收入*100%；X2=负债/资产*100%；X3=资产/销售收入*100%；X4=净利润/销售收入*100%；W为系数或权数；S为综合信用分数。
以上两种方法可将限额以上的客户进行资信排序，然后授予信用额度。此外，还要结合集团公司整体战略，市场竞争情况，库存水平，营运资金状况，客户在一定期限内定单的连续性、定单数额、还款情况，对客户资信等级进行适宜调整；
2. 子单位的信用政策
信用政策是指信用管理部门在特定的市场环境下，通过权衡与应收帐款有关的效益与成本，处理应收帐款发生与收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度政策等。
（1）信用期限。信用期限是子单位为客户规定的最长的付款时间界限；（2）现金折扣。现金折扣是子单位为鼓励客户提前付款而在商品价格上所做的扣减。采用现金折扣要与信用期间结合起来考虑，并考虑折扣所带来的收益与成本孰高孰低；（3）信用标准。信用标准是子单位给予客户信用时，对客户资信要求的最低标准；（4）信用额度。信用额度是在信用条件下，企业授予客户的赊销限额。它包括客户群总体信用额度和发给某一具体客户的信用额度两个方面，信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反映其资金能力和对客户所承担的机会成本及坏帐风险的承受能力。子单位信用管理部门应根据其信用政策，审查客户的信用申请，确定客户的信用额度以便控制对其进行信用销售的规模，避免客户因过度赊销而影响客户的支付能力。
二、集团公司应收帐款持有水平的确定
对应收帐款占用额的疏忽会导致其慢慢累积，最后形成沉重包袱。集团公司应收帐款的持有水平包括其总体持有水平和子单位持有水平。
（一）集团公司总体应收帐款持有水平的确定
集团公司总体应收帐款持有水平采取三种方法确定：
1. 自上而下。这种方法建立于财务管理的集权模式。第一根据集团公司战略目标进行调整，集团公司不同发展时期的应收帐款持有水平不同，当其处于平稳期时，应收帐款应当保持适宜水平；当其执行扩张战略时，为了提高市场占有率，可采用相对宽松的信用模式，即较正常时期适当提高应收帐款投资额；而当其在某个领域采取收缩或退出战略时，对应收帐款的持有水平就应该采取谨慎态度，就要比正常时期适当降低；第二，由集团公司整体营运资金松紧程度决定。采取集权管理模式时，母公司统一运筹资金。集团公司可通过现金流量表来决策应收帐款的占用情况：A，现金流量表若显示经营净现金流量偏小，则表明两种情况：①首先可能是市场份额缩小，这时要找出形成原因；②其次是销售额没下降，而由应收帐款上升所致，此时就要决策是否提高应收帐款回收率，可以通过比较应收帐款减少带来现金流的增加与销售额减少所带来的现金流的减少孰大孰小；B，如果现金流量表显示经营现金流量充裕，则可以通过比较加大应收帐款占用额所带来销售收入的现金增量与应收帐款增加所带来的成本孰大孰小，从而制定合理的应收帐款占用数额；
2. 历史水平。通过比较集团公司财务状况较好时期的应收帐款周转率，然后结合集团公司年度、季度、月度销售计划，核定出合理的应收帐款占用额度。
3. 由下而上。由两级信用管理部门拟定相关信用政策，决策各子单位信用额度，确定应收帐款持有水平；
集团公司确定出总体应收帐款占用水平之后，再结合具体情况将应收帐款占用指标分解落实到子单位。
（二）子单位应收帐款的持有水平的确定
子单位的财务运行质量与应收帐款的持有水平密切相关，其持有应收帐款主要有五方面成本，即：短缺成本、管理成本、机会成本、收帐成本和坏帐损失。子单位确定应收帐款持有水平有三种方法：
1. 测算应收帐款的最小成本法。若收帐成本忽略不计，则与子单位持有应收帐款相关的成本就变成四种，即管理成本、机会成本、坏帐损失和短缺成本，由于前三种成本曲线与第四种成本的曲线呈反比例变化关系，这四种成本曲线的叠加值曲线所表示的应收帐款相关总成本呈抛物线形状，子单位持有应收帐款的相关成本曲线上存在一个底点，与这一点相对应的应收帐款额度就是应收帐款的最佳额度；
2. 测算应收帐款持有水平的最大收益法。这种方法就是通过找出与子单位持有应收帐款呈正比例关系的销售收入，然后在销售收入中减去被占用资金的机会成本、管理费用、坏帐损失等得出的净收益值。在比较了多种应收帐款持有额度方案后，找出取得净收益最大的方案。
3. 信用额度确定。子单位信用部门对客户进行资信评级后，确定出客户群的信用额度及每个客户的信用额度。
一、集团公司应收帐款管理的长期、有效、规范的手段是实施信用管理
现代市场经济本质上是信用经济，信用关系或信用方式已构成社会经济运行的主要形式。企业若没有一个完善、有效的信用管理体制和政策，将缺少足够的市场竞争力。目前我国的信用管理仍处于薄弱环节，但随着市场经济的深入发展及我国加入WTO后，经济运行方式将逐步向规范的市场经济靠拢。故而我国大中型企业都应未雨绸缪，率先采取信用管理模式。概括说来，信用管理就是企业为了增强信用能力、控制交易中的信用风险而实施的一整套业务方案、政策以及为此建立的一系列组织制度。它是市场营销、财务管理和信息管理相互交叉的一个管理领域。
（一）集团公司信用管理模式
集团公司拟实施两级信用管理模式。母公司可单独设立信用管理部门，作为公司中层管理机构，其职能是计划、组织、指导、协调、监督集团公司的信用管理。其子公司、分公司、其它相关企业（以下统称子单位）都应单独设立信用管理机构，子单位信用管理机构的主要职能就是在母公司信用管理部门的指导下做好客户信息管理、客户信用分析、应收帐款管理、追帐管理四方面工作，并在此基础上强化信用决策，其主要目的是增加销售、加速现金周转、减少贷款、改进客户关系等。
（二）子单位信用管理内容
1. 客户风险管理
（1）客户信息收集
全面、准确的客户信息是对其进行资信评级和信用额度审批的依据，是企业信用管理的基础。客户信息主要包括以下几个方面：1）基本信息。主要是客户的注册记录及相关信息；2）发展史。包括客户的历史进程、重大变更事件、近期大事记；3）组织管理。包括客户的股东结构、组织结构及主要管理人员背景；4）经营状况。主要包括客户主营业务、主要供应商及付款方式、产能产量及品牌、销售及收款方式、经营场所及人员情况；5）财务状况。包括客户的财务报表和重要财务比率分析；6）信用记录。包括客户在银行、法院的公共记录，交易付款记录和同行评价等；7）内部评价。它是企业销售人员及其它相关主管在与客户的长期接触中对客户全面评价的总汇；8）实地考察。对客户进行实地考察获得的信息和印象；9）行业分析。包括行业的产品概况、产品需求、竞争环境、经营管理、付款惯例、坏帐情况、利润水平、清偿能力、资本结构、资本报酬率等。子单位可据此建立客户信息库。
目前我国的资信渠道还不够健全，子单位可从下列途径获取客户信息：1）对客户的必要文件资料或证明进行审查；2）对客户实地走访；3）与客户的同行进行信息交换与沟通；4）通过大众传媒收集信息；5）通过行业主管部门、行业协会和政府其他相关部门收集信息；6）聘请各类咨询机构、评估公司对客户进行资信调查。
（2）资信评级，选择客户
子单位信用管理机构对客户信息进行汇总、整理、分析、归档，并利用信用分析模型对客户的资信进行评级。常用的信用评价模型有两种：
第一种方法根据"5C"系统进行判定，即：品质（Character），指顾客的信誉，即履行偿债义务的可能性，常被视为评价顾客信用的首要因素；能力（Capacity），指顾客的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例；资本（Capital），指顾客的财务实力和财务状况；抵押（Collateral），指顾客拒付款项或无力支付款项时能被用作抵押的资产；条件（Conditions），指可能影响顾客付款能力的经济环境。子单位可选择一些能够反映客户偿付能力的有代表性的财务指标及其它反映客户自身特征、行业特点的非财务量化指标，通过设定不同资信好坏程度的评价标准来获得客户的资信评级分数。
第二种方法是信用评分模型法，信用评分把几个财务变量结合起来，并产生出测定公司信用的分数或指数，建立在四个财务变量基础上的分值可以是：
S=W1X1+ W2X2+ W3 X3+ W4 X4= 2 X1-0.3X2+0.1X3 +0.6X4[1]
式中：X1=净营运资本/销售收入*100%；X2=负债/资产*100%；X3=资产/销售收入*100%；X4=净利润/销售收入*100%；W为系数或权数；S为综合信用分数。
以上两种方法可将限额以上的客户进行资信排序，然后授予信用额度。此外，还要结合集团公司整体战略，市场竞争情况，库存水平，营运资金状况，客户在一定期限内定单的连续性、定单数额、还款情况，对客户资信等级进行适宜调整；
2. 子单位的信用政策
信用政策是指信用管理部门在特定的市场环境下，通过权衡与应收帐款有关的效益与成本，处理应收帐款发生与收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度政策等。
（1）信用期限。信用期限是子单位为客户规定的最长的付款时间界限；（2）现金折扣。现金折扣是子单位为鼓励客户提前付款而在商品价格上所做的扣减。采用现金折扣要与信用期间结合起来考虑，并考虑折扣所带来的收益与成本孰高孰低；（3）信用标准。信用标准是子单位给予客户信用时，对客户资信要求的最低标准；（4）信用额度。信用额度是在信用条件下，企业授予客户的赊销限额。它包括客户群总体信用额度和发给某一具体客户的信用额度两个方面，信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反映其资金能力和对客户所承担的机会成本及坏帐风险的承受能力。子单位信用管理部门应根据其信用政策，审查客户的信用申请，确定客户的信用额度以便控制对其进行信用销售的规模，避免客户因过度赊销而影响客户的支付能力。
二、集团公司应收帐款持有水平的确定
对应收帐款占用额的疏忽会导致其慢慢累积，最后形成沉重包袱。集团公司应收帐款的持有水平包括其总体持有水平和子单位持有水平。
（一）集团公司总体应收帐款持有水平的确定
集团公司总体应收帐款持有水平采取三种方法确定：
1. 自上而下。这种方法建立于财务管理的集权模式。第一根据集团公司战略目标进行调整，集团公司不同发展时期的应收帐款持有水平不同，当其处于平稳期时，应收帐款应当保持适宜水平；当其执行扩张战略时，为了提高市场占有率，可采用相对宽松的信用模式，即较正常时期适当提高应收帐款投资额；而当其在某个领域采取收缩或退出战略时，对应收帐款的持有水平就应该采取谨慎态度，就要比正常时期适当降低；第二，由集团公司整体营运资金松紧程度决定。采取集权管理模式时，母公司统一运筹资金。集团公司可通过现金流量表来决策应收帐款的占用情况：A，现金流量表若显示经营净现金流量偏小，则表明两种情况：①首先可能是市场份额缩小，这时要找出形成原因；②其次是销售额没下降，而由应收帐款上升所致，此时就要决策是否提高应收帐款回收率，可以通过比较应收帐款减少带来现金流的增加与销售额减少所带来的现金流的减少孰大孰小；B，如果现金流量表显示经营现金流量充裕，则可以通过比较加大应收帐款占用额所带来销售收入的现金增量与应收帐款增加所带来的成本孰大孰小，从而制定合理的应收帐款占用数额；
2. 历史水平。通过比较集团公司财务状况较好时期的应收帐款周转率，然后结合集团公司年度、季度、月度销售计划，核定出合理的应收帐款占用额度。
3. 由下而上。由两级信用管理部门拟定相关信用政策，决策各子单位信用额度，确定应收帐款持有水平；
集团公司确定出总体应收帐款占用水平之后，再结合具体情况将应收帐款占用指标分解落实到子单位。
（二）子单位应收帐款的持有水平的确定
子单位的财务运行质量与应收帐款的持有水平密切相关，其持有应收帐款主要有五方面成本，即：短缺成本、管理成本、机会成本、收帐成本和坏帐损失。子单位确定应收帐款持有水平有三种方法：
1. 测算应收帐款的最小成本法。若收帐成本忽略不计，则与子单位持有应收帐款相关的成本就变成四种，即管理成本、机会成本、坏帐损失和短缺成本，由于前三种成本曲线与第四种成本的曲线呈反比例变化关系，这四种成本曲线的叠加值曲线所表示的应收帐款相关总成本呈抛物线形状，子单位持有应收帐款的相关成本曲线上存在一个底点，与这一点相对应的应收帐款额度就是应收帐款的最佳额度；
2. 测算应收帐款持有水平的最大收益法。这种方法就是通过找出与子单位持有应收帐款呈正比例关系的销售收入，然后在销售收入中减去被占用资金的机会成本、管理费用、坏帐损失等得出的净收益值。在比较了多种应收帐款持有额度方案后，找出取得净收益最大的方案。
3. 信用额度确定。子单位信用部门对客户进行资信评级后，确定出客户群的信用额度及每个客户的信用额度。
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