激励机制的重要性
一、激励机制相关概述
（一）激励的界定
激励是管理学和管理心理学及行为科学中的一个重要概念。管理学通常把激发人的工作行为动机叫做激励，还把鼓舞士气、振奋人的精神、激发人的工作热情叫做激励，又把强化人的工作行为，使之达到或保持某种积极状态叫做激励。心理学界认为，激励是一种刺激，是促进人的行为，调动人的积极性的一个重要手段。行为科学认为激励决定了一个人在工作中会尽多大的努力，他把努力放在什么方向上，这种努力能持续多长时间。
总之，激励被当作是调动人的积极性，充分发挥人的智力和体力潜能的过程，含有激发动机、鼓励行为、形成动力等内容。
（二）激励的方法
人性化激励管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，基本方法如下：
1.授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求和愿望。授权过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作，只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意，授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
2.目标激励。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是工作结果的体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有科学恰当的目标才会产生激励的效果。
3.鼓励竞争。在企业内创造一个公平的竞争环境。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。
4.营造良好的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明：有着良好文化的企业，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，员工就会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。
5.关怀激励。关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。关怀激励的内容是多种多样，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。留人要留心，只要让员工意识到在你的企业里能够受到尊重，你就是轰他也不会走。
（三）激励的重要性
私营企业在我国已经成为经济发展的最有活力的力量，成为社会主义市场经济的重要组成部分。私营企业作为整个社会的重要经济细胞之一，对社会的发展也有着重要影响。因此，研究私营企业员工激励机制很有意义，其意义主要体现在以下三点：
1.激励有利于提高私营企业的经营绩效。在企业的经营管理过程中，管理和技术是企业绩效的两根支柱，而对人力资源的管理又是企业管理中最重要的。因此，激励作为管理的重要手段之一，就是要想办法调动员工的积极性，培养创造力，帮助员工挖掘自身的潜能，这不仅关系到企业自身的发展，也关系到员工个人的发展。
2.私营企业的激励的确需要改进。在企业激励机制上，私营企业缺乏系统性设计，许多私营企业激励机制存在明显缺陷，因此，很难吸引人、留住人。所以深入研究私营企业在激励机制方面的弊病，探究建立健全私营企业激励机制的决策与措施，是一件十分有意义的工作。
3.改进激励机制有利于推动私营企业的可持续发展。企业必须具有健全的运行机制，企业的运行机制不仅包括激励机制、约束机制，而且包括运转机制和发展机制等。其中激励机制是企业最重要的机制，企业的其它机制都是以激励机制为基础的。如果没有激励机制，企业就像一辆没有发动机的汽车，不能超重 （林军，2002）。因此，改进激励机制有利于推动私营企业的可持续发展。
二、我国私营企业激励机制中存在的主要问题
尽管我国的私营企业发展了二三十年的时间，但从总体来看仍不成熟，在人力资源激励环节的问题也非常多，具体来说包括以下几个方面。
（一）招聘和人才使用方面
我国大部分私营企业对待人才的理念是比较急功近利的，人才对于这些企业来说更多的在扮演着工具的角色而不是资源。很多私营企业对员工的招聘和使用过程并不具备成熟的规则制度，随机性很强、尺度不清晰，这造成了工作环境的不稳定，进而造成了私企员工流动性强的特点。其实员工合理适当的流动对于企业和市场来说是有益的，可以增强企业和市场的活力。但从相关的研究结果来看，私营企业的员工流失率高达25%,且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。2011年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了10户高科技私营企业，他们从2000年以后引进的大学以上人员流失率达到18.5%,其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%.前不久，某大学社会学系对国内62家私营企业做过调查并发现，私营企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2到3年。其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。过高的员工流动频率会造成企业人力成本的增加、企业环境缺乏秩序、知识技术流失甚至是组织内部被掏空的不良结果。而这些结果基本上属于私企对于人才招聘和使用的理念比较落后造成的。
私营企业的快速发展使得企业对于中高级管理人员与技术骨干人员的需求越来越大。而根据中国企业家调查系统的问卷调查显示，在私营企业中，大学学历的人数比例平均仅有14.16%.这就使得私营企业常常被迫临时四处找人。而这种缺少人力资源规划的管理方式会使得企业在寻找人才的过程中往往过于匆忙达不到满意的效果，同时人才不能得到及时补充也会对企业的经营带来负面影响，并且这种缺少人力资源规划的管理方式所反应出来的企业对于人力资源的不重视也会很大程度上动摇员工对企业的信心。这些结果则属于缺乏人力资源战略规划造成的。
私营企业往往具有家族性的特点，企业由家族成员发起组建，企业的管理人员大都由家族成员担任，这种家族性特征明显的私营企业在人才选用方面呈现这样的特征：家族成员的地位和利益根深蒂固不能撼动，于是外面的高素质人才很难在企业里找到位置，存在人才的进入壁垒；或者是企业大批的吸纳家族成员作为新鲜力量，并且让其占据企业的重要位置，致使私营企业与社会人才绝缘。论文格式这种情况对于企业内部的普通员工来说是一种打击，员工没有归属感自然不能够充分的发挥自身的工作热情。
（二）绩效考评方面
一份对浙江省比较有代表性的80多家私营企业的调查结果显示，实行绩效考评的企业有62家，只有8家企业绩效考评达到了预想的作用，占所调查企业的10%.有42%的私营企业只对一线工人完成的工作进行了考评，而对管理层的员工没有规定具体的绩效考评方案，这样就无法衡量管理层人员的工作绩效。有31%的私营企业对企业内所有部门和岗位统一使用一张考核表，而没有按岗位类型和职能的不同而设计有针对性的考核表，致使绩效考核未能发挥绩效考评的应有作用。有63%的私营企业只作考评而不把结果反馈给被评的下级，使得考评变成了一项不得不完成的任务，没能实现它最重要的激励、奖励与培训的功能。同时，私营企业普遍存在着只来自上级监督的自上而下的反馈，反馈具有片面性，缺乏来自下属、平级同事、本人及企业外部的客户和供应商的反馈。反馈不能反映真实情况，使绩效考评往往流于形式。考评达不到本应发挥的作用，会导致员工的行为得不到正确的评判，功过不能得到应得的奖惩，奖惩也往往有失公平，这些都会影响企业对员工的激励效果。
（三）薪酬福利方面
我国相当一部分的私营企业在薪酬福利管理环节上存在着以下问题。
1.薪酬水平低于理论上的市场水平
薪酬水平的高低应该是由市场决定的，如果按照市场规律的影响而导致的薪酬水平较低其实并没有什么问题，员工也能够理解，问题是私营企业在制定薪酬水平的时候往往并不按照市场规律办事，单方面没有理由的压低员工薪酬水平的现象比较常见。薪酬水平过低一方面直接影响员工的生活质量，会令员工无法满意；另外不按照市场规律办事的做法有失公平也容易让员工心理不平衡。这些必然会导致员工情绪的不稳定，离职的现象就比较普遍。
2.薪酬的增加与企业的发展不成比例
私营企业大多很有活力，发展速度快，效益增加速度也比较明显，但私营企业的员工常常有这样的感受，自己的薪酬水平增长幅度远远小于企业效益的增长幅度，比例严重失调。这种现象一方面会令员工觉得有失公平，另一方面会让员工丧失对企业的归属感，忠诚度随之就会下降。
3.薪酬福利的标准不明确
薪酬福利的设定应该因部门差异和职位差异有所区别的，但很多私营企业在薪酬福利的设置上比较粗线条，很多处在性质不同重要程度不同的岗位上的工作人员所获得的薪酬并没有明显的区别，奖金的标准也没有明确规定。在这种情况下，即使薪酬水平的绝对数值是令人满意的，但考虑到相对数值对人心理层面的影响，其激励效果也往往不能令人满意。
三、我国私营企业员工激励机制的构建与完善
想要系统化的去解决激励环节的问题，最根本的方法就是去构建和完善人力资源的激励机制，用合理有效的机制去指导企业对于人力资源的管理。
（一）规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘流程和招聘体系。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与过程中、人事决策、确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。如在人员需求调查时，应明确其招聘目的，规划需求状况，以保证招聘工作有的放矢，有条不紊；在作出招聘决策时，应分析招聘的可行性，确定招聘内容；分析招聘工作的成本问题，使之达到最小化；在发布招聘信息时，应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的渠道，在实施招聘和过程中工作时，应设计好招聘测评方法、问题、标准，使过程中程序达到模式化、结构化；在最后的人事决策时，应对照招聘决策，参考测评结果，查核档案资料，进行体格检查，确定最终人选。
（二）重视和加强绩效考评
有效沟通是绩效考核的重要条件。管理学的一个观点认为，绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。从某种意义上讲，沟通是绩效考核的灵魂，多进行有效的绩效沟通，让员工切实参与到绩效考核指标的设定、实施过程的互动、结果的确定与应用中来，这样才能更好的激发员工的工作积极性。因此，企业应建立一个良好的沟通和反馈系统，及时将绩效考核的信息反馈给被考核的员工，加强企业与员工的沟通，使其了解组织对他们工作的看法与期望，增强员工改进绩效的积极性和主动性，提高员工的满足感，达到一种激励作用，这样员工也更容易接受基本绩效考核基础上的各种管理和开发决策。
此外，在绩效管理的实施过程中，还必须重视内部沟通的重要性。例如：在传递公司战略目标时，经理人必须向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在制定绩效计划时，经理人必须与员工达成共识，方能引导具体工作的开展；在进行绩效考核时，经理人又必须就员工的工作实绩进行交流，达成一致，才能使员工信服。如此看来，畅通、有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功的不可或缺部分沟通交流将贯穿于整个企业经营的各个环节。去掉沟通就不是绩效管理。
绩效考核的信息应是多方面的，而很多考核者却在信息不全的情况下就得出考核的结果，这样往往就会让考核的结果失真，从而并没有得到正确的考核信息，失去了考核的真正意义。对一个员工进行考核，不能只由他的直接上级进行考核，虽然直接上级对被考核者的各方面情况比较了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能从他的角度出发，只看到了很少的一部分，要对一个员工进行全面的了解必须从多角度出发，可以找上级、同事、下级甚至是顾客进行评价，这样才能从全方面对员工进行了解，得到最真实的考核信息。
绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考评与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了良好的人力资源管理机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
（三）建立科学合理的薪酬激励机制
薪酬分配是人力资源管理的重要环节，是激励员工积极性、创造性，实现私营企业战略目标的基础环节。通过设计合理、有竞争力的薪酬制度可以激发员工的工作热情，提高员工士气，增强企业凝聚力。此外，它还制约私营企业的各种激励制度的建立及吸引和留住人才的执行效果。
1.建立基础薪酬体系
根据具体的职位及职位需要的技能去确定该职位应提供给员工的基础薪金，这一部分薪金旨在满足员工的基本生存需要，直接与岗位相挂钩和员工具体表现无关，属于事先约定。但即使如此这一部分薪金的多少也需要科学的考评进行制定，因为如果标准过高就会增加企业的成本，而标准不够就会使员工连基本满足都得不到，需要有效的标准做到兼顾双方的利益。
2.建立激励性薪酬体系
（l）建立科学的绩效评估体系。激励性薪酬是根据员工为公司所做的贡献给予相应的奖励，属于事后约定。要想使薪酬能够随着员工对公司的贡献和绩效而变动，就必须建立起完善的绩效评估体系，使评价结果直接和薪酬挂钩，这样才能体现出薪酬的激励性。
能者多劳、能者多得是最合理的原则，所以根据员工的业绩好坏去决定员工得到多少激励性薪酬能够最有效的调动员工的工作热情。但由于工作性质不同，员工的业绩会有可以直接衡量和不容易直接衡量的区别。这时对员工的业绩进行绩效考核的过程就要有所区别。对于业绩容易衡量的部分，如从事销售和生产的员工，他们的绩效考核项目就会比较清晰，直接考察销售成果和生产成果就可以了，然后按量给酬；对于业绩不容易衡量的部分则要考核员工的关键业绩指标，这也能体现企业对于自身重点工作的特别关照。
（2）根据不同的职位类别设计不同的激励性薪酬分配方案。由于员工所从事的工作类型和所在部门的不同，其从事的工作对于企业而言重要性也有差别。一般来说员工从事的工作类型可分为行政、财务、技术和销售这几类，对于一般性的企业其行政和财务类岗位属于辅助类岗位，重要程度差些；而技术和销售类的岗位直接影响企业的收益情况，其重要程度会高些，则对于重要程度不同的职位来说必须匹配不同等级的激励性薪酬才能使员工感到公平。国际上普遍采用的方法比较有效，我国的私营企业可以借鉴，对于行政、财务类的员工实行浮动工资制，即基本薪酬+浮动薪酬，对于技术和销售类的员工实行提成工资制，即基本薪酬+提成薪酬，提成部分和员工的业绩严格挂钩，这样有助于他们更努力的工作。很多企业为了激励业务部门的员工，还设计了销售冠军、生产冠军等奖励机制，通过多种激励性薪酬方案去激发员工的工作动力，并同时使员工的自我实现需要得到满足，从而达成企业欲实现的目标并形成了良好的企业文化氛围。当然，对于某些特定企业其部门重要程度会与一般性企业差异较大，比如咨询类企业，在这类企业里原本的辅助类职位核心化了，原本从事行政和财务类工作的人在这类企业里可能成为咨询师的角色，这个时候相应的原则就要发生改变。
（3）让员工更多的参与分配企业的利润。企业在考虑员工的薪酬时基本还处在考虑企业成本的层面上，似乎企业的利润和员工没有什么关系。但事实上正是员工的努力工作实现了企业的利润，作为利润的创造者员工应当参与利润的分配。短期内由于思想意识的落后，企业的员工可以不在乎有没有机会参与利润分配，但从长期的发展来看，员工的思想理念会逐步和时代接轨，会意识到利润分配与自己有关，所以为了保证对企业员工的长期激励效果，应当将利润分配加入到企业的薪酬福利制度当中。对于利润这一部分，企业也开始涉及到，但比较多采用的方式是单纯的年终奖，表面上看这种方式体现了员工参与利润分配的权利，但实际上大部分企业的年终奖一般只相当于一个月的薪水水平，这和员工一整年的工作及所创造的价值相比是不成比例的。在这方面，西方国家的企业做得更为出色，企业通过很多途径与员工共同分享利润来激励员工更努力的工作，为公司做出更大的贡献。比如拿出企业利润的一定比例作为季度奖、半年奖和年终奖发放给员工，又比为企业的员工配股让员工参与利润分配。尤其要强调股权激励，因为股权是有法律保障性的财产所有权凭证，拥有企业的股权的员工才真正意义上的成为了企业的主人。股权的获得会让员工在态度上发生根本性的变化，他将从为别人工作转变为为自己工作，其激励效果不需多言。[BuHui/Com]
