知识型员工的管理及存在问题
现根据智联人才招聘网2010年7月的调查结果，将企业知识型员工的管理资料，经本人整理，公布如下：
国家劳动和社会保障部劳动科学研究所、《人力资本》月刊和贝森测评网，2010年底通过网上在线问卷的方式，对分布在我国30个行业中的较为年轻、拥有较高学历的知识型员工跳槽原因进行了联合调查。调查结果显示居于跳槽原因前四位的分别是：没有发展前途（35%）；薪水太低（23%）；工作不适合自己（17%）；对工作环境不满意（10%）。
2010年微软全球副总裁李开复闪电辞职投奔全球网络搜索老大Google公司，担任Google全球副总裁兼中国区总裁，这一消息的公布，刺激当日Google股价上扬3.46%,报收309.9美元，创上市以来新高。为什么李开复的辞职会有如此大的效应呢？这种现象就是目前困扰很多企业的知识型员工流失问题。
广州拓培人力资源顾问有限公司2010年对广东省企业的调查显示，经理级员工的平均流失率是5.10%,主任级员工的平均流失率是7.60%,专业技术人员的平均流失率是11. 80%.可以看出优秀员工流动性非常大。从发生员工流失的企业性质来看，国有企业基本上处于净流失状态，是优秀员工竞争的最弱者。而外资企业和一些民营企业虽然也存在不同程度的员工流失现象，但大多处于净流入或平衡状态，其中外资企业在人才竞争中优势更为明显。
在知识型员工流动原因中，希望提高薪酬待遇的占30%;寻求更好职业发展空间的占55%;因和上级或同事关系不融洽的占2%;因发现公司发展前景不妙的占6%;其他原因的占5%.可以看出：员工主要关心的，已不单是薪水待遇问题，而是更为理性的职业发展前景。这使优秀人才的工作动机不再仅限于物质层次的满足，而是为了追求更高层次的自我实现需求，例如成就感、工作乐趣、挑战与机遇等。我国企业对于人力资源的开发、维持和激励往往忽略了对员工感情因素的研究。
在过去的五年里，被调查的企业共引入各类核心科技人才7831人，而流出的各类核心科技人才达5521人，流出引入比为71%.其中，国有企业人才流失现象更为严重，流出引入比达到89%.
从以上对员工的调查结果分析可以得知，虽然调查的样本有差异，但他们的激励因素及流失的主要原因都明显地集中在了个人职业生涯发展、企业发展前景、工作被认可、学习和培训的机会、薪酬待遇等几项因素上，对职业发展前景和成就感的满足要求尤为突出。透过人员流失情况可以看出企业的职业生涯管理现状主要表现在以下几方面：
（一）组织支持方面
知识型员工就业参加工作、工作轮换、晋升等一般仍采取组织安排的做法，难以考虑职工的个人所长及爱好，在自己的岗位中存在很多学非所用的现象。在此情况下，要使员工的积极性得以较好地发挥是不可能的。它否定知识型员工个人的需要与个性，压抑企业知识型员工的积极性和创造性，这就会造成挫伤知识型员工员工的自豪感和自尊心，使他们内在满意度降低。
（二）个人愿景方面
从个人愿景方面来看，公司缺乏一种鼓励先进、和谐平等的企业精神和文化氛围。个人意见常常得不到重视，知识型员工渴望参与决策，渴望宽松、民主的工作环境。而在企业中，有些领导认识到了知识型员工自身素质高，各项能力强，唯恐对自己产生威胁，所以常常不自觉的压制他们的能力的培养和发挥。在企业中，容易产生“近亲繁殖”现象。
（三）人力资源管理方面
从人力资源管理上来看，尚未建立完善的战略性人力资源管理体系。企业的人力资源管理其他职能体系对职业生涯管理体系的支撑力量过弱。薪酬体系、培训体系、绩效管理体系等对职业生涯管理应有的作用尚未发挥出来。
（四）组织环境方面
从组织环境上来看，公司传统职业生涯管理的组织环境僵硬、低效。一方面各岗位都有明确的工作任务、责任范围和相应的权利，但是，过于严格和僵硬的岗位权责划分也使得知识型员工工作被动，积极性难以调动。同时，员工岗位变动时，主要依据硬条件标准。这样一来，企业的主要培训项目也以这种硬性标准为导向，就是针对员工的专业素质、业务能力和技能为核心的培训方式，并且基本上对所有员工或部分部门员工统一进行培训，没有考虑知识型员工的个性化的发展要求。
二、企业知识型员工管理现状中存在的问题
（一）管理体系存在缺陷
1.绩效管理与职业生涯发展不相适应。绩效管理的真正目的应是保证组织目标的实现，激励员工进取以及促进人力资源的开发。考核不能满足于为过去做一个结论，更要注重跟踪评价与管理，要使员工了解怎样在将来做得更好。在大部分公司中，单纯使用年中、年终考核奖金制度等简单方法，它是一种事后结论，并且往往只是充当了对员工个体奖惩的一种测量[具，无法准确反映员工的真正绩效，无法使员工绩效提高和能力提高的目标落到实处。与职业生涯发展相结合的考核就是要着眼于帮助员工发现问题和不足，明确努力方向和改进方法，促进员工的成长与进步。
2.培训体系与职业生涯发展不相符合。大部分公司现行实施的培训只考虑到企业当前生产经营的需要，只为了提高员工的目前的岗位技能，满足现有的岗位需要，培训缺乏系统性和长期规划性。最重要的是，没有与个人的职业生涯规划和发展有机结合起来，忽视了针对个人的职业发展制定相应的系统的培训。
3.薪酬体系与推进个人职业生涯发展不相适应。在有些公司中，相同岗位的员工执行相同的薪酬管理标准，没有充分考虑到一些知识型员工对企业发展的重要贡献，这样无疑会挫伤他们工作的积极性和创造性。
4.企业对引进人才与自己培养人才政策倾斜不平衡的矛盾。在部分公司中，对于引进的人才与现有人才，在激励政策方面差异很大。主要表现在：过分重视引进人才，忽视现有人才的使用和培养；各种优惠政策厚此薄彼（在岗位相同、贡献相当的情况下，引进的知识型员工的薪资标准、福利待遇等各方面均优于企业现有知识型员工）。这样，常使现有员工产生一种“外来和尚好念经”的思想，而且，经常会发生“引进人才未能发挥其预期作用”.
5.用人制度不完善。选才缺乏公正的制度程序，晋升决策的人为因素较多，标准僵硬、模糊、笼统，破坏了正常的干部晋升机制和培养机制。评估考核只是例行公事，而聘任、晋升却是领导的主管意向，因此能力与岗位很难相互匹配。
（二）知识型员工个人愿景与现实冲击的矛盾
1.人才工作环境与知识型员工作用发挥的矛盾。在大部分公司中，相当大的一部分知识型员工愿意流动，特别是愿意流向高校或相关企业，促使他们流动的原因是工作氛围。他们认为：良好的工作氛围、人际关系、发展空间等软环境更利于它们增长业务知识，提高工作业绩，提升协调能力、沟通能力和创新能力。
2.企业忽视了一些知识型员工自身的职业发展需求。在一些公司中，知识型员工的职业生涯管理视角单一，主要从员工个人岗位升迁、头衔和薪酬的改变等看得见的方面来定义职业生涯的发展。它忽视了职业生涯的主观性或内在性，即忽视了知识型员工本人在职业生涯中的深层次的需求，即自我实现、独立自主愿望和平等意识、流动意愿，就业能力的提高、成就感的满足等。
3.工作生活与家庭生活的冲突。在大部分企业中，知识型员工工作生活与家庭生活冲突时常发生，大致表现在以下方面：
（1）时间冲突。每天的24小时和每年这些冲突在双职工家庭表现尤其明显。如何在就业领域和家庭生活中加以合理的分配时间？显而易见的事实是，两者之间存在此消彼长的关系。当有婴儿需要照顾的时候，有病人需要照顾的时候，孩子上学需要接送的时候……都会发生时间冲突。
（2）地点冲突。人们的工作生活与家庭生活的冲突还会在地点方面有所表现，譬如，住区与工作场所距离太远，家庭搬迁，工作外派等等。
（3）精力冲突。在家庭中的劳累会影响到工作生活，同样在工作中的劳累也会影响到家庭生活。
三、企业知识型员工管理对策
（一）对知识型员工职业生涯进行规划
知识型员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作，共同建立一套有效的职业生涯规划体系，明确各方应承担的责任和扮演的角色，即通过职业生涯的共同构建来推动经营业绩，促使员工的发展价值观与企业战略观一致，实现个人事业与企业经营的共赢。
1.对知识型员工进行分析与定位
在这一阶段，应该以员工个人评估为主，员工个人评估的重点是分析自己的条件，特别是性格、兴趣、特长与需求；人力资源管理专业人员要提供各种帮助员工进行自我评估的方法，如职业生涯规划发展研讨会，职业规划手册，内部或者外部的测试和咨询，职业咨询中心，绩效评估反馈例会等。最终，以便员工能更容易地对自己进行评价。
2.帮助知识型员工确立职业生涯目标
在这一阶段，帮助员工确立职业生涯目标，主要包括职业选择和职业生涯发展通道的选择。
（1）职业选择就是要从知识型员工的知识技能、道德观念、个性潜能及工作业绩等方面，分别比照其现任职业和目标职业的要求做综合评价，以确定该员工是否与选择的职业匹配，是否具备发展潜力。
（2）审视职业生涯通路，就是对现有职业生涯路径设计中员工可能的运动方向、发展路径、发展速度、发展长度等做具体分析。可采取的职业发展通道如前文中所述，有单通道模式、双通道模式及多通道模式。员工可以根据自己的兴趣、能力选择自己适合的职业发展通道。
（3）在继职业选择、职业发展通道选择后，对职业目标做出的抉择，是知识型员工职业规划的核心。企业依据员工发展意向、自身能力，结合企业提供的职业通道及发展机会，帮助员工制定职业生涯目标。知识型员工职业目标应该通常分为短期目标（l-2年）、中期目标（3-5年）、长期目标（5-10年）。合理的职业生涯目标应该符合SMART原则，即具体的（Speeifie）、可衡量的（Measurable），可接受的（Aeeeptable）、现实的（Realistie）和有时间限制的（Time-bounded）。
3.帮助员工制定职业生涯策略
职业生涯策略是指知识型员工为达到长短期职业生涯目标，而积极采取的各种行动。论文格式包括参加公司的各类人力资源开发与培训活动，以构建人际关系网；参加业余时间的培训课程和掌握额外的技能和知识；为平衡职业目标与其他目标（如家庭目标等）而做出的努力。在此过程中，人力资源专业人员应该与知识型员工一起制定详细、具体的行动方案，明确知识型员工发展的通路、时间、速度及各方责任等。计划的实施要逐级、分步进行。逐级，即知识型员工的发展责任由其直接领导负责；后备人才和中层管理人员可由人力资源部负责。分步，即按照发展计划实施激励、培训、转岗、晋升等具体措施。
4.企业知识型员工职业生涯规划的评估与修正
要使职业生涯计划行之有效，就必须根据知识型员工个人发展需要和现实变化，不断对职业生涯目标和计划进行反馈评估和调整。员工的生涯目标并非一成不变，在职业发展过程中，由于员工学习能力及适应能力的差异，需要对预先制定的职业生涯目标进行一定程度的缺陷性修补。在执行生涯计划的过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新的挑战，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，督导员工往生涯设定的目标方向发展。
（二）建立知识型员工职业管理信息系统
一个好的职业生涯管理就必须有一个完善的职业信息管理系统，全面地呈现职位需求信息和组织内人员的供给状况信息，从而平衡人力资源上的供给与需求。
1.企业提供职位需求信息
空缺岗位职位分析内容。职位分析内容主要向应聘者介绍各岗位任职资格标准。主要包括：本职位基本信息；设立岗位的目的；工作职责和内容；职位的组织结构图；职位的权利与责任；职位的任职资格；工作条件；劳动强度和工作饱满的程度；职业发展的道路等。
2.当组织中出现空缺的职位时，应当及时发布信息发布空缺职位信息，可以通过广播、报纸、内部的局域网、公文、会议等多种形式传播。这样可以使员工觉得有一种透明度、公平感。而且可以吸引更多的有潜力的知识型员工参与竞争，激励员工积极、向上，更有利于组织形成学习型组织，创造良好的企业文化。
3.在人员供给方面，组织也应当建立完备的员工个人资料电子信息系统建立知识型员工的电子信息系统，可以使组织充分了解知识型员工的状况，实现员工发展需求与企业发展需求的最佳匹配。主要内容包括：个人的信息部分，如：出生日期和地点、性别、受教育经历、学历、婚姻状况、健康状况、工作经历等；个人的工作素质及愿望，工作素质也称为职业属性，包括职业兴趣、职业价值观、气质、性格、一般能力和特殊能力等，工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想；在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，特别是近期的工作表现和培养前途。
此外，职业生涯信息总是处于变动过程中，组织发展在变，经营重点在变、人力需求在变、员工的能力在变、员工的需求在变，员工的职业生涯目标也在变，这就要求必须对管理信息进行不断维护和更新，才能保证信息的有效性[叫。
（三）对知识型员工职业生涯进行开发
知识型员工的职业生涯开发是指组织为提高知识型员工的职业知识、技能、态度和水平，提高其工作绩效，促进其职业发展而开展的各类有计划、有系统的教育培训与实践活动。知识型员工的职业生涯开发是核心人力资源开发管理的一个手段，是组织发展战略的重要组成部分，对组织的未来发展，以及知识型员工个人的发展都有着特殊重要的作用。对知识型员工的职业开发途径主要有下面几种方式：
1.晋升
晋升是知识型员工职业生涯发展的直接表现和主要途径。企业可以按预先确定的日程表晋升员工的职务（例如，每隔2年晋升一次员工的职务），或在某个职位出现空缺时调动员工的工作。如果按照晋职日程表管理人员需为多名员工安排新工作，就要根据各位员工的能力分析哪位员工最适合担任哪个职务；如果某个职位出现空缺，他们应分析哪位员工具有或最可能迅速掌握该职位需要的能力。
对获得晋升的知识型员工来说，晋升总是一种积极的成就，使他们具有了更高的职业工作地位和更重的责任，可以由此得到更多的满足。因此，企业有必要建立合理的晋升和调动的管理制度，保证知识型员工得到公平竞争的机会。
2.工作轮换
即在不同职能领域或部门，或者在单一职能领域或部门的不同工作岗位之间为员工做出一系列的工作安排，丰富员工工作经历，为晋升或工作丰富化打基础。通过工作轮换，可以使员工了解自己的职业性向和职业锚，更准确地评价自己的长处和短处；增强对公司中不同职能及其相互关系的理解和认识，使员工树立全局观念，从不同部门的实际考虑问题；可以使员工经受多方面的锻炼拓宽视野，培养多方面的技能，从而为将来承担更重要的工作打下基础。
（1）培养复合型雇员的轮换。在科学技术迅猛发展和市场竞争加剧的当今时代，企业为了适应日趋复杂而多变的经营环境要求雇员具有很强的适应能力，不仅掌握单项专长还应是“多面手”是“通才”.一旦企业经营方向和业务内容发生转变，有能力迅速实现转移适应新的情况。企业日常有意识地安排雇员轮换做不同的工_作，目的即在于让雇员学得多种技能以适应可能发生的突变。
（2）培养经营管理者的轮换。企业经营管理者特别是高层领导者应当对企业业务工作有全面了解，应当具有对全局性问题的分析判断能力和统领指挥全局能力。而这种能力的培养，只在狭小部门由下而上的纵向晋升流动远远不够，必须在不同部门间横向轮换流动以开阔眼界扩大知识面，同企业各部门的同事有更广泛的交往接触和了解，为做高层领导者和管理者打下基础准备条件。
（3）消除僵化活跃思想的轮换。心理学的研究表明一般人普遍具有墨守成规的弱点。一个人长期固定从事某种工作，久而久之他的敏税、兴趣、创造性、干劲会逐渐丧失而多了些迟钝、冷漠、疲沓、守旧，这是企业具有高效率高效益和创新力的决定性的制约因素。通过职务轮换、岗位更新，能激发雇员的兴趣、新鲜感和活力，使雇员保持对工作的敏感和创造精神。同时通过轮换可以强化部门间、工作岗位间、人与人之间的相互联系，利于工作中的团结协作。
3.工作丰富化
工作丰富化，不仅指增加员工的工作内容，它还包括扩大员工的责任范围。工作丰富化的实施让员工拥有更多的自主权，员工通过承担更多的职责和挑战得到发展，增强了员工的工作成就感，激发了其工作热情；同时也加强了企业的全方位立体管理，对于企业和员工来说都是双赢。
4.参与管理
在国外，股票期权、福利和参与管理被认为是三大辅助性的留住知识型员工的激励措施。知识型员工在得到公司认可的同时，对参与决策的欲望日益增高，因为他们从中感受企业和领导的信任和重用。知识型员工希望增加职责和工作的挑战性，参与决策的欲望比一般员工高。知识型员工参与管理，表达了企业对知识型员工的承认，也有助于增加他们的参与感，并提高其主人翁责任感和成就感。
5.弹性工作时间的安排
弹性工作时间安排是一种以核心工作时间（比如上午11点到下午2点）为中心而设计的弹性日工作时间计划。它之所以被称为弹性日工作时间计划是因为在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自己先行选择每天开始工作的时间以及结束工作的时间，以代替统一固定的上下班时间的制度。比如，他们可以选择从上午7点到下午3点之间工作，也可以选择从上午11点到下午7点之间工作。当然，这种时间安排适合于能独立开展工作的知识型员工，因为他们工作大都依靠自己独立完成，不需要与其他人的协同配合。现在，日本己有近400家公司5000多名核心研发人员在这种自由宽松的环境中创造了比过去更为理想的工作业绩。就我国而言，上下班时间的错开，也可以缓解交通压力，减轻大家因为交通堵塞而浪费在上班途中的时间。
6.双职工家庭的职业生涯开发
由于考虑到配偶工作前景的需要，许多员工不太愿意接受雇主调动工作的安排，这时，组织调度人力资源的方式必须变化。企业在进行必要的地区间人事调动时要特别加注意到员工配偶的职业需要，在各方面条件适合的情况下，可以同时雇佣职业夫妇两人。例如，在美国杜邦公司的10万名员工中就有3500名双职业生涯夫妇。尽可能设法让配偶双方到同一地区工作，关心员工配偶的职业问题己成为企业挽留有价值的专业人才的好办法。
（四）对企业知识型员工职业生涯管理实施效果评估对组织职业生涯管理的“盘点”有利于组织检查职业生涯管理工作的效果，发现存在的问题，根据员工、组织及环境的变化及时调整组织职业生涯管理工作，以便切实提高知识型员工的综合素质，使企业获得最大的效益和可持续发展。
1.达到个人或组织目标。个人目标包括：高度自我决定；高度的自我意识；获得必要的组织职业信息；加强个人成长和发展；改善目标设置能力。组织目标包括：改善管理者与员工的交流；改善个人与组织的职业匹配，加强组织形象；确定管理人才库。
2.考察项目所完成的活动。包括：员工使用职业工具（参与职业讨论会，参加培训课程）；进行职业讨论；员工实施职业计划；组织采取职业行动（提升，跨职能部门流动）；组织确定继承人。
3.绩效指数变化。包括：离职率降低；旷工率降低；员工士气改善；员工绩效评价改善；添补空缺的时间缩短；增加内部提升等。
4.态度或知觉到的心理变化。包括：职业工具和实践评价（参加者对职业讨论会的反应，管理者对工作布告系统的评价）；职业系统可觉察到的益处；员工表达的职业感受（对职业调查的态度）；员工职业规划技能的评价；组织职业信息的充足性。[BuHui/Com]
