试论企业销售渠道的创新与优化
1. 企业销售渠道的发展与比较
1.1传统的销售渠道
传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。他们都是寻求自身利润最大化的独立企业。在销售的过程中，厂商通常采用分销的销售方式，通过一定的销售网络，借助下游分销商和经销商的力量，将产品传递到零售终端，最终到达消费者乎中。在传统销售渠道中，制造商-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售商-消费者，这种模式可谓是经典模式却存在先天不足。
传统的销售渠道星金字塔式的体制。厂商处在塔顶，通过多层次分销产品，这种销售渠道存在着许多不可克服的缺点：厂家难以有效地控制销售渠道；多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道小利于形成产品的价格竞争优势；多层次流通使得信息小能准确、及时反馈，这样小但会错失商机，而且会造成资源浪费；厂家的销售政策小能得到有效的执行等。
传统的销售渠道中每一渠道成员都是一个独立的经营实体，渠道成员以追求各自的利益最大化为目标，而不考虑渠道整体利益，为追求自身利益的最大化甚至不牺牲渠道内其他成员的利益。没有个渠道成员能够控制其他成员，也没有正规的方法来分配职责和解决渠道冲突。
企业把产品交给经销商，由经销商级级分销下去。由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率小高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告天天在电视上与消费者见而，消费者在零售店里却难觅产品踪影。
1.2现代销售渠道的发展
1.2.1渠道体制的转变
传统的销售渠道是金字塔式。因其强大辐射力为厂家产品占领市场发挥了巨大作用，但是在供大于求竞争激烈的市场营销环境下。传统的渠道存在以上四点不叫克服的缺点，因而许多企业止将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道短。销售网点则越来越多，有的企业同时采用越来越直接营销如直接邮寄营销、口录营销、电讯营销、电视和其他媒体营销、网上渠道等。
1.2.2渠道关系由交易型向伙伴型转变
传统的渠道关系中，每个渠道成员都是个独立的经营实体，互相之间是纯粹的交易关系，各方均以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成个整介体系，渠道成员为实现自身或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。在紧密刑的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而小仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方而的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
1.2.3由总经销商向终端市场建设为中心转变
销售工作千头力绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题如产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐意购买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。即便是在上世纪后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。
1.2.4由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则己将市场重心转移到县级设立销售中心，则叫能做好地县市场；以县为中心设立办事处则叫能做好县城-乡镇-村级市场。
市场重心下沉是个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
1.2.5由让经销商让利变为让经销商掌握赚钱方法我国现有经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体索质不高。许多经销商是在经商大潮中发展起来的，他们具有四点不足：市场开发能力不足；促销能力不足；管理能力不足；自我提高能力不足等。厂家对渠道的激励措施己不仅仅是给经销商发“奖金”,而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
1.2.6由重结果变为更重过程
加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。所谓渠道过程管理，就是针对渠道的整个流程实施的管理。渠道流程是指在渠道运作中，生产者、经销商、中介机构、消费者之间发生的各种小同的联系。渠道流程表明了渠道的运作过程与轨迹。对渠道成员的过程管理的口标是保证渠道有序、高效运转。渠道管理包括：销售管理、促销、广告策划管理、渠道支持与维护、渠道规则、财务监控、奖惩，以及渠道性能评定与管理。
2 现代企业销售渠道中存在的问题
从以上分析中可以知道，销售渠道模式及企业销售渠道的长度、宽度的决策是一般情况下企业应采用的渠道策略。在市场竞争日趋激烈的今天，企业由于一些难以解决的问题，对所采取的渠道策略产生很大影响。
2.1品牌知名度问题
一些企业，尤其是中小企业在市场动作中，因为没有品牌知名度，消费者不愿意购买，经销商也不愿意主动推销该产品。经销商只愿意拓展该产品有销售潜力的区域市场，而不愿意拓展销售基础薄弱的市场，使市场开发不均衡。
2.1.1品牌意识淡薄
企业品牌意识淡薄主要表现在：一是对品牌的设计、创意不够慎重，缺乏内涵，又无特色和吸引力；二是品牌保护意识不强，商标注册时登记不全或不及时，导致国内国外被人抢注，品牌经营四处碰壁；三是与外商合资时，随意让出自己的品牌，使自己成了名副其实的制造中心，丢掉了品牌经营权。比如深受日本消费者喜爱的上海英雄牌金笔，其商标在日本被日商抢注，从而需要按英雄牌金笔在日本的销售量向日商支付5%的费用，致使中方在日本的代销商因无利可图而停止代销。
2.1.2品牌定位失策
品牌定位是塑造强势品牌的关键，目的是有效地建立自身品牌与竞争者的差异性，在消费者心中占有与众不同的位置。企业在实施品牌定位标识产品或服务、展示产品个性的过程中出现定位模糊和定位不准等问题。有的定位过高，导致“高品牌、低产品”现象发生，使企业形成空壳；有的定位过低，为了留住顾客丧失了获利能力。
2.1.3品牌推广手段单一
我国企业在国内品牌推广手段大多是广告轰炸，且广告费用支出总量又少得可怜。在国外提高品牌知名度和竞争力的方式只是通过参加国际博览会，而综合运用广告、公共关系、营业推广和人员促销等手段的很少。
2.1.4品牌保护力量薄弱
品牌保护是对品牌的所有人、合法使用人的品牌实行资格保护措施，以防范来自各方面的侵害和侵权行为。我国企业品牌保护力量薄弱主要表现为：一是缺乏核心竞争力；二是品牌独立性丧失，众多企业在并购与合资中丧失了自有品牌的主动权，使自己成为别的品牌代工生产的工具；三是假冒伪劣现象防范能力不强，企业品牌在遭遇假冒伪劣产品侵害时显得无能为力。
2.1.5品牌延伸失策
品牌延伸是指企业利用现有的品牌延伸到新产品之上的经营行为。它的目的是借牌开发、借牌上市。我国企业实施品牌延伸策略时出现了一些问题值得我们关注。一是品牌淡化。企业在实施品牌延伸策略时，淡化了原有品牌的个性，市场定位模糊，使消费者对原有品牌形象混淆。二是产品冲突。同一品牌用在不同的产品中，而二者的用途存在矛盾，使消费者产生心理冲突。三是延伸过快。我国企业品牌经营时没有建立起品牌忠诚度就拉长战线，投入新产品，造成企业资源的分散，品牌竞争优势会受到很大削弱。
2.2资金投入问题
中小企业资金有限，市场投入不多，在市场经济条件下，难以调动经销商的热情与积极性，势必影响市场的开拓与产品的销售。
预算缺乏系统性：企业对编制预算还是较为重视的，在财务部设置专门的预算机构参与顶算编制，但没有对顶算执行进行跟踪调查和预算调整，这说明企业对于预算的执行并没有给予足够重视。这架空了预算控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。
预算执行过程中权限的划分不明确：企业实行预算控制后，企业全部资源运用和业务开展都受制于预算的控制，为适应企业在实际的运行中遇到一些突发性的问题，预算必须具有一定弹性，这是预算与计划的一个重要区别。但预算弹性必须控制在合理的范围内，否则预算将失去控制作用。另外，对预算编制、调整的权力不进行划分与制衡，预算将形同虚设。因为，如果没有权力的划分与制衡，预算编制可能松弛，特别是如果对于预算调整权力不加以制衡，超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用将严重受损。
2.3 渠道管理问题
有一些企业只顾组织产品的生产，不注意销售政策的完善与调整，完全依赖中间商销售其产品，加之销售人员偏少，缺乏对销售人员的管理，不注意协助经销商开发市场，可能导致产品的滞销。如一些零售商对销售不好的商品，向上级批发商或厂家退货。
2.3.1企业与渠道商之间在关系不当
厂商与渠道企业之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理，甚至将代理看成自己内部顾客；同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自觉或不自觉的认识。另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。在一些企业看来，他们的核心竞争力即是他们所掌握的技术，对于市场的推广和渠道的建设，则全部都交给代理商来处理。他们能认识到服务与技术的支持对于市场的培养来说十分重要，所以在一开始他们就不断对代理商进行培训，使得渠道代理商成熟的很快，但是很快就发现，代理商的渠道权力过大，使得自身对市场的掌控能力越来越受到威胁，例如：东芝企业就已经开始意识到这个问题，并作出了一些调整，其中最重要的一条就是结束了与神州数码长达8年的独家合作，并引进了佳杰科技和翰林汇为其新的总代理。这些调整都为今后的渠道垂直冲突埋下隐患。
所以在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。因为单个利益与整体利益之间的协调而引发的渠道垂直冲突成为渠道管理的一大障碍。
2.3.2企业对渠道增值以及产品的核心竞争力方面认识不足在旧的价格战还没有结束，新一轮的渠道调整又被重新提上议程，厂商在对渠道价格失去控制时，往往就开始新的一轮渠道调整，以此来重新掌握市场控制权，这种周而复始的运作竟被当作屡试不爽的法宝，这不得不引起我们的深思。价格战后提高的是销量：而降下来的是企业的命脉-利润。事实上，现在国内企业现阶段最缺乏的不是规模，也不是勇气和拼劲，恰恰是理性、严谨和务实。企业应该在渠道的增值上面多加思考，将增长的核心向产品的价值提升上面转变。
2.3.3渠道效率的提高存在障碍
由于国内现在的信息化程度还不是很高，各大企业为了更好的覆盖市场，多数采取的都是长渠道模式，这就引发了另一个问题，那就是渠道效率随着渠道长度的增大而降低。面对这种问题，是选择优化渠道的长度，还是提高渠道的宽度，都是厂商积极寻求的答案。就前面所提到的厂商所做出的种种新举措来看，都是在不断寻求渠道的扁平化、多元化。然而在增加了代理商的数量以及渠道多元化之后，如何解决好渠道成员的冲突，使得渠道的效率提高，成为现在各大厂商深为头疼的一大难题。因为效率的提高一方面有赖于企业对渠道本身结构的优化，另一方面也取决于渠道成员的努力程度。
3 企业销售渠道的创新与优化
在市场竞争中，企业选择销售渠道不是一件一劳永逸的事情，而是要根据不断变化的市场环境进行适当地调整。
3.1 对中间商加强管理
在初次选定中间商后，应对其销售实际进行考察，看其是否能达到预定销售业绩。如果在销售过程中不努力或能力较弱，甚至达不到要求的中间商，应适时进行调整和加强。
应从以下几方面对中间商进行评估：该中间商的营业时间、销售密度、顾客商品送达时间、损坏商品的处理、对企业的促销合作及为顾客服务态度与经营范围等。
对经考察证明达不到企业要求的中间商，应限期整改，如果还是达不到标准，应考虑将其更换。一般有如下做法：增减渠道中个别中间商、增减某一分销售渠道、重新调整总体销售渠道。
对于属于经销经验差或资金一时提供不上来的中间商应给予扶持和激励。让中间商感到作为一个强大的销售系统中的成员，可以从中获利，从而稳定合作关系。具体有以下方法：
3.1.1让利
通过对中间商的进货数量、信誉、财力、管理等方面的考察，根据情况给以适当的折扣或让利；在促销政策方面，给以广告津贴、宣传礼品、多样化的促销政策等。
3.1.2培训
提供专业的推销培训，如产品摆放、使用方法演示、推销技巧等，促进其产品销售；提升渠道的综合能力，提供技术或全程技术服务支持。
3.1.3合作
与中间商建立纵向联合销售系统，共同规划销售目标、存货水平、培训人员及广告宣传等。
3.2 对分销渠道策略及模式进行适时整合
为适应市场竞争需要和整个销售系统升级，避免渠道的呆板，企业要不断寻求提高渠道竞争力的新途径。以下方法可供借鉴：
3.2.1渠道扁平化
随着传统销售渠道的拓展，供应链变得越来越长，企业的利润也被层层剥分。因此，在买方市场环境所促成的微利状态下，企业不仅应通过销售渠道扁平化来夺回批发商和零售商剥走的部分利润，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的掌握和控制。
（1）整合长渠道。即企业压缩中间环节，增加物流及信息流的效率。将过去“生产者→大批发商→小批发商→零售商→消费者”的长渠道，逐渐演化为“生产者→批发商→零售商→消费者”、“生产者→零售商→消费者”、“生产者→消费者”等短渠道。这种较“短”的渠道模式，使企业简化了物流流程，降低了销售成本，使企业销售行为更加直接有效。
（2）整合宽渠道。将过去“生产者→全国独家总代理”、“生产者→地区独家总经销”的渠道模式，演化为“生产者→全国代理网络”、“生产者→地区经销网络”的模式。这种真正宽广的销售渠道解放了生产企业，使代理商与代理商之间进行竞争，生产企业的地位更加主动灵活。
例如：“李宁牌”运动服，采取“一地多家”专卖店的“宽”化分销策略，扩大品牌势态和服务范围，在全国组建了一个短而宽的一体化销售网络，两年内就使“李宁”牌成为中国第一运动服品牌。
3.2.2渠道一体化
渠道层级太多，企业与市场沟通效率低；渠道专业性差，不利品牌形象建立；经销商层层搜刮盘剥，促销政策被吃尽，导致执行力不足；厂商对渠道缺乏控制，向心力弱，中间商肆意降价，内耗严重，客户流失，扰乱中端和终极市场，导致市场体系瘫痪。解决这些问题的出路是实现渠道模式的厂、商一体化，并从中磨合与解决了厂、商之间的矛盾。
（1）强化厂、商合作理念。改变中间商的经营思路，变“唯利”为“共同发展”.要让经销商从赚取价差利润的关切点转移到“做市场”上面来，追求做大做强，形成厂、商之间的合作伙伴关系，追求长期发展，共同成长。
（2）厂、商互融，合力作战。如果中间商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客户，其后果不堪设想。所以，厂家在渠道一体化模式建设中，一要努力向终端逐步融合、渗透，贴近消费者，实现渠道内涵上的扁平化；二要融入到中间商之中，注重优势互补，整合利用各方面资源。
（3）协调行动，统一厂、商职能。在渠道一体化模式的建设中，完善和强化中间商的职能，以达到中间商与厂家在管理、销售、财务、价格和物流各个方面的纵向协调，逐步在系统内推行标准化的作业流程，建立数据库共享平台，提高整个系统作业的一致性和管理效率。
例如：海尔的垂直分销渠道模式。海尔的垂直分销渠道模式，又称产销联合体的渠道模式，不论在省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会建设自己的分支机构：建立销售网络和渠道，发展零售商。由于各地销售中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，举行多种行之有效的宣传促销活动，这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。这种模式的优点在于：取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理。这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂、商双赢”,产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂、商合伙，还是直接向后一体化等等方式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对经销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂、商一体化，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。
3.3渠道逆向化
新企业或新产品进入市场，由于知名度低，信誉难以衡量，批发商的经销条件苛刻，经销意愿极低。逆向渠道模式，就是绕过典型的中间商，直接对消费者或终端经销商展开销售业务。终端经销商一般经销条件不高，容易认同新产品，适当对其进行促销就会反应强烈，对企业新产品的推销非常有效。逆向渠道模式是对促销中“拉引策略”的对应配合。
一般，产品的渠道都是企业先向一级批发商推销产品，再由一级批发商向二级批发商推销产品，最终到达消费者手中，即“生产者→一级批发商→二级批发商→零售商→消费者”.逆向渠道作业，是先在终端经销商或消费者身上下功夫，当产品达到一定销量时，二级批发商就会闻风而动，要求经销该产品；当二级批发商达到一定销量时，一级批发商也就会找上门来，自动向厂家要求经销这种产品，即“生产者→零售商（消费者）→二级批发商→一级批发商”的模式（促销策略的“推出与拉入策略”）。这样，企业就可以在一级批发商中间进行选择，让有实力和条件优惠的批发商经销自己的产品，使新产品逐渐打开市场。
逆向渠道模式的特点：
（1）逆向重构渠道策略的思路是尽量向零售终端供给商品，重视零售终端，把握渠道宽度，坚持动态循环，实行弹性控制，达到“中心造市、周边取量”的效果。
（2）逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用。逆向模式通过厂家与经销商的一体化经营，实现厂家对渠道的控制，最终双赢。厂家为经销商提供人力、物力、管理等方面的支持，确保经销商与厂家同步动作，共同成长；经销商为厂家提供市场信息（特别是竞争者的信息），使厂家适时而动，快速准确地做出决策。
（3）逆向模式有利于实施品牌。企业在打造品牌的过程中，要注重广告的拉动作用和渠道的推动作用。广告“轰炸”能树立知名度，厂家和经销商的扎实行为能塑造品牌的美誉度。通过逆向选择建立起来的渠道，能将渠道成员纳入自己的销售体系，使经销商成为实施品牌的成员，将做品牌的思想贯彻于整条渠道。
（4）逆向模式的目标是争取一级、二级批发商努力工作。规模较小的企业适合采用直销或短渠道运作，对于覆盖面广、消费频率高的产品，还是得依靠大批发商经销的加入。倒着做渠道的目的，就是为了吸引大量批发商的注意，争取他们主动经销自己的产品。
例如：波导手机做渠道。波导手机在初进入市场时无人问津，在受到经销商冷遇的情况下，不得不采取了“倒着做渠道”的做法。绕过经销商，大量招聘业务员，每个业务员负责一个区的几条街。用一年时间，陆续建立了一个遍布全国县乡的销售网络，保证了产品销路的畅通，并在全国所有省会和大多数地级城市设立了波导手机维修中心，缩短了企业与顾客的距离，使得波导连续三年都成为国产手机销售第一。由于波导手机价廉、信号强的特点，满足了消费者对这方面的偏好，品牌形象迅速确立。随着“包围大城市”的销售拉动，许多手机经销商转役波导门下。波导“倒着做渠道”,从最终经销商做起，引起级别较高的批发商的注意，取得与其谈判的“准入”条件，增强了经销商对新产品的信心，最终赢得了与规模大、级别高的一级、二级批发商合作。这种作法是一种销售渠道的新模式，为许多企业所效仿。
3.4借用渠道，捆绑销售
新产品进入市场，滞销产品打开局面，正规的作法是建立自己有规模、有效率的渠道体系，但这需要人力、物力大量而持续的投入。如果与别人展开合作，以“0”投入迅速获得产品的分销渠道，就可以避免传统渠道建设的不足。这种借用别人的销售渠道实现捆绑销售的做法，是渠道和渠道整合策略的一条可行的新途径。
例如：投资千万欧元，强攻销售渠道。2004年6月20日晚，波导与西门子联盟正式宣告启动。在全国各地，数万部西门子手机同时进驻波导的8000余家零售店。到第二年夏天，这个数字将达到30000家。当年5月初，西门子移动与波导达成战略合作。当时双方称，西门子将利用波导在全国的30000家零售网点卖西门子手机；作为补偿，西门子将向波导开放其手机开发平台。合作期间，西门子的投入将超过1000万欧元。此外，双方于今年7月共建培训中心，总部设在上海，分支机构位于宁波，未来一年内在8个区域培训两万名员工。双方还将共同拓展售后服务网络，整合西门子180个手机服务中心和波导450个服务中心，以及1500个维修点，这是西门子近年来在中国内地最大的一次市场计划。在过去几年中，由于渠道的“瓶颈”,西门子在中国内地的手机生意一直不太理想，甚至有传言称西门子将卖掉手机业务。西门子集团董事、信息与移动通讯集团总裁蓝普新说：“借助波导的销售网络，西门子手机将有效扩展对中国市场的覆盖，全面提升市场渗透力，这是西门子在中国手机市场生存壮大的最佳途径之一。”对波导而言这是一个双赢的结果，此举将使其迈出海外扩张的关键一步，因为西门子的手机技术及海外销售网络有相当实力。论文格式
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