浅议当前企业文化建设中面临的问题与对策
1.1 领导不够重视，认识存在偏差。之所以如此，是因为企业的领导层普遍存在着重经营管理、轻文化建设的理念，认为企业就应该把主要精力放在实现经营目标方面，从而忽视企业的文化建设，将企业文化建设和文体活动等同起来，认为企业文化就是一种员工的娱乐文化等，在认识上走入误区。在这种片面思想指引下，就会出现在决策上重经营轻文化建设的局面。
1.2 没有从根本上将企业文化建设当作一项长期任务来抓。企业大多是经营性质的，这就决定了大多数企业会将主要精力放在如何实现企业经营目标上来。只有在上级考核的时候才忙于应付，另外有的企业在经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动，效益差时就少搞，甚至不搞，缺乏一种常抓不懈的机制，缺乏一种持久的动力和发展后劲。
1.3 企业文化建设形不成合力。从现实情况来看，一方面职工参与度不高，基层一些员工对企业文化的内涵掌握不准，理解不深，未能形成全员认同的企业价值观；另一方面，企业文化建设往往被看作是工会这样群众性组织的部门事务，业务部门常常觉得与自身无关，从而对企业文化建设很少参与。
2 企业文化建设应采取的对策
企业文化建设是一项系统工程，在企业可持续发展中、在创建“文明单位”，提高全员整体素质上发挥着不可替代的作用；企业文化必须与党建和思想政治工作相结合，为业务经营发展导航，促进各项目标任务的完成。
2.1 开展企业文化建设应与提高员工思想认识相结合。思想是行为的先导。目前开展企业文化建设，一定程度上还存在员工认识不到位、行动不合拍的现象。因此，在开展企业文化建设的整个过程中，应随时注重统一员工的思想认识，调动大家共谋企业文化建设的积极性。一是继续引导员工提高对视觉形象识别系统建设重要性的认识。要让员工充分认识到，良好的企业形象是一个企业信誉和实力的外在体现，增强企业在社会各界中的可信性和知名度意义重大，影响深远。在提高员工工作效率的同时，让大家切身体会到单位对于员工个人的重视和关爱程度。这就需要企业在具体的工作中因地制宜，实事求是，以对内有利于员工身心健康、对外便于为客户提供服务为出发点，克服形式主义，力戒一个“虚”字，扎扎实实开展好此项工作。二是引导大家提高对制度建设的认识。制度出台的过程，也就是集思广益、发扬民主、体现员工利益的过程。要通过思想动员、征求员工意见、全员讨论修改等方式，充分调动大家参与制度建设的积极性，让员工真正以决策者和当事人的身份参与到制度的制定、修改和完善中来，让制定出来的制度真正反映员工的意愿、体现员工的利益，形成制度与员工之间“面对面”的互动格局而非“背对背”的抵触关系，增强制度本身的针对性、科学性和可操作性，减少摩擦，降低制度执行的成本。三是引导员工提高对企业文化建设作用和意义的认识。企业文化的实质是一种管理手段。要让大家认识到，促进业务健康、持续、有效发展才是企业文化建设的初衷和目的。这就需要在具体的实践中，一方面将企业文化建设与业务发展有效结合起来，搞好远景蓝图设计，要让大家切实享受企业文化建设带来的物质成果，如经营效益的提高、员工收入的增加等，缩小员工对企业文化建设的距离感，增强现实感和认同感。
2.2 加强员工队伍建设，积极抓好“一把手”工程。员工队伍建设是企业文化建设一个重要方面，同时，企业文化建设又赋予了员工队伍建设以更多、更新的形式和内容。一是要搞好对员工阶段性职业生涯的设计工作。对员工进行职业生涯设计是企业文化建设的一项重要内容。具体操作中，可在深入开展员工谈心活动的基础上，针对每一位员工的个性特征和专业优势，配以相应的工作岗位，做到人尽其才，并根据员工个人发展的实际需要进行动态调整；同时，可结合对员工短期职业生涯的设计，在企业范围内征集员工的理想信念和工作格言，进行筛选后，将既符合企业工作特点，又富于激励作用的格言提炼出来，张贴上墙，加强监督，以此达到鼓舞干劲、改进作风的目的。二是加强领导干部作风建设。企业文化是企业家的文化，是“一把手”工程。因此，领导干部尤其是“一把手”作风的优劣直接影响着一个单位企业文化建设的进程和效果。因此，一方面要严格落实国家和上级部门有关加强领导干部作风建设的规定，一方面可根据各企业实际和业务发展的需要，自行提炼改进作风建设的具体要求，并在适当的时候组织开展“作风整顿活动”。
2.3 积极开展精细化管理，培养员工良好的行为习惯。精细化管理既是一种方式，也是一种态度。开展企业文化建设，应将精细化管理的理念和措施渗透到企业文化建设中去。工作实践中，除进一步严格落实企业在精细化管理方面好的经验和做法的同时，一切从小事做起，再将所有的事情做精。这就需要我们在实践中将每项管理和工作责任精确、细化到每一天、每件事、每个人，不断培养员工“精益取决精细、细节决定成败”的意识和良好的职业习惯，认真把各项工作做实做细，填补制度空缺，提高工作质量。 2.4 积极加强考核、评价，激发广大员工的工作积极性。企业文化建设的成果，最终应体现在促进业务经营和各项工作的有效发展上，而衡量业务经营和各项工作发展的标准，就是要通过采取科学合理的考核手段来实现。一是在对各基层单位经营指标完成情况的考核上，可实施动态、理性的考核措施。即在下达考核指标时，应区别对待，充分考虑企业间存在的实际差异因素；在指标设置和赋分标准上，各企业内部可根据任务完成情况和业务发展的实际需要进行动态调整，突出不同时期的工作重心；在激励措施的运用上，除将考核结果与各企业的管理费用、绩效工资挂钩外，还应按照有罚必有奖、奖罚对等的原则，配套以相应的奖励机制和奖励办法，注重从正面调动各基层企业谋求业务发展的积极性。二是在对各基层企业进行经营考核的同时，可按照“日事日毕、日清日高”的原则，通过在各基层企业内部建立“周例会”、“月例会”制度等措施，将各部门易于量化、便于考核的指标赋于分值按期纳入考核，按期兑现奖罚，以此加强制度执行力建设，提高工作效率和质量，均衡调动企业员工的工作热情和积极性。三是加强对企业文化建设本身的考核与评价。对企业文化建设成效进行考评是目前国内外普遍的做法。可尝试在建立相应的考评机构的基础上，通过问卷调查、座谈会、个别访谈、本单位总结等形式，对各个阶段的工作进行考评，以此规范、引导、推进企业文化建设取得实质性成效。
2.5 坚持以人为本，提升员工素质，稳定经营队伍。人才是企业的无形资产，是竞争的关键。要系统、科学地进行业务经营管理，就必须建立一支高素质的人才队伍。一方面要建立良好的人才激励、福利、教育培训机制，提高人力资源管理水平，形成人才竞争的优势。加强企业文化建设是增强凝聚力、归属感，吸引人才、稳定人才的一条捷径。另一方面，参与市场竞争在很大的程度上表现为企业形象的竞争，而企业形象则是企业文化的重要内容之一。当前，企业的竞争日益激烈，各家企业都以争夺市场份额为竞争的主要目标。在竞争中要求企业全体职工服从统一的纪律和制度、统一的整体利益、统一的人员调配和指挥。而领导者应公正对待每一个员工，以使其努力工作，忠于职守；要保证人员的稳定性，以保证思想稳定；调动人的积极性，鼓励个人的创造力和奉献精神。这些都需要建立和发展企业文化，用先进的思想、强烈的归宿感、坚定的信念来激发员工的积极性、创造性和主动性，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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