浅议施工企业全面预算管理中的问题与建议
（一）全面预算管理过于形式主义。
全面预算管理在实施过程中并没有与绩效挂钩，也就导致了全面预算管理只是领导口中的一种形式而已，在工作中没有认认真真的落实与执行，这是在预算管理中常见的漏洞，导致全面预算管理出现“两张皮”现象，，影响了全面预算管理深入推行和功能发挥。
（二）全面预算管理执行不严谨。
目前，我国部分施工企业在全面预算管理工作层面一般交由财务部门执行，对企业内其他部门或者工作人员则没有实际的要求，这造成了财务部门在实际执行工作中承受重大的压力，使全面预算工作成果不尽人意。事实上企业预算管理的工作与企业的各个部门息息相关，如果没有各部门的积极配合，就没办法完成好预算管理工作。现在有很多企业过于细化，把预算管理编制与预算管理执行交予不同人来做，各方信息不对称、不共享，导致预算指标在执行过程中产生误差，也就无法达到全面预算管理的目的。在执行过程中，未严格按预算指标来执行，这方面往往被很多企业忽视，在某种程度不仅浪费了资源，更达不到预想的效果，是得不偿失的。
在这个信息化时代，施工企业如果识别不了虚假信息与错误信息，容易造成盲目投标，这必然会浪费大量的财力人力，成本也因此增大，所以市场开发人员必须严格甄选，应当具备足够的专业能力辨别信息，不盲目跟风。投标完成后的施工过程需要进行细化，以便于严格管理，包括施工工期，工程质量，安全投入等方面都要责任到人，不能为了缩减成本就降低质量与安全的标准，施工过程常常会因现场情况而影响施工进程，负责人要有处理现场的能力，确保监督到位，才能保证施工各个环节都会相对高质量的完成预定的目标。
在全面预算管理工作中，企业文化也是相当重要的一块，而财务数据是业务预算在企业整体规划具体化的全面反映。财务部门将各业务预算的数据汇总分析后编制而成的才是有效的全面预算，这就要求各部门的业务预算编制紧紧围绕企业的战略目标进行，利用企业文化的凝聚力，使各部门相互支持，提供的数据统一协调，避免财务部门对其他部门不了解而导致的预算指标不精准等情况的出现。
（四）企业全面预算管理工作跨度较大，相关管理较为困难
目前，由于工程项目的地域特殊性，施工企业所进行的工程项目一般远离企业总部，而工程的预算管理工作一般交由项目部与项目财务会计人员掌控，也会出现项目部经理虽然掌控工程预算但未与财务预算挂钩的情况。而有时企业也会同时出现几个项目共同施工的情况，在项目的掌控上，由于企业总部专业人员的无法随时在现场督导，如果现场人员不理解企业预算控制目标的话，可能会导致企业总部层面对工程项目层面的预算控制力度薄弱。
二、对施工企业全面预算管理的建议
（一）各个部分责任明确化，赏罚分明
全面预算管理过于形式主义就是因为出了问题也没有人负责，这就导致了大家都敷衍了事，应当每个部分都有负责人监控，如果出现问题由负责人牵头解决。同时，企业采取适当激励措施，奖罚分明。企业的整个预算管理过程都应该严格把关，不仅仅是在施工执行阶段，还包括市场的开发阶段的控制，因为市场开发是公司一切经济活动的开始，这一阶段尤其要求密切跟踪信息，投标的公平公正公开、方案的策划，以及编制投标方案时对成本的控制均对实现预算指标至关重要。
目前，大多数的公司并不重视赏罚分明，有的管理者能力强，项目能超额完成预算指标，而有的却不尽人意，这对公司预算执行过程形成了一定的干扰。职工的工作能力与薪酬如果不匹配，会导致工作积极性不高，这就失去了全面预算管理的作用。
（二）调整预算评估的标准，谨慎执行
第一，当市场发生环境变化或者是企业的经营策略有所转变时，会使预算不符合实际，这时要对公司整体的财务进行比较系统的分析评估，以进行相应的整改；第二，为了控制超支现象，可以建立预警系统，对超支等现象进行检控。在发生超支时采取对应措施，例如严格控制审批，对项目采取更加严谨的检测等。在强化管理的同时要上报有关部门，引起足够的重视；第三，要强化预算分析，根据企业情况按时对资金与费用预算进行分析，而分析的数据应该由各部门上交财务部，并进行辅助分析，最后再交给企业高层管理者审批。
（三）完善管理办法，提高预算监控水平
从施工企业的角度看，每个工程都具有独立性，但事实上项目是由很多部分组成，从各个不同的项目中可以找到共通的部分，这样既有利于管理又降低了执行的难度。要加强全面预算管理的监督，就有必要建立完善的项目管理办法。在管理合同、材料、物资、机械设备、劳务（分包）结算等等方面建立有效的机制，只有这样才能做的对项目的全程检控。
（四）严格把关预算编制，丰富方法
预算编制工作相对复杂，要求细致。并且要求不同的情况要有相对应的编制方法。比如在管理费用的预算控制上，大多采取零基预算，而生产预算更适合弹性预算。因项目负责人不同而施工的方法会有所差异，效率也会有所差距，因此也要联系项目执行人进行“量身定做”的编制，这缩小了编制与执行之间的误差，有利于工程全面预算的顺利执行。
还可以将成本分为固定和变动两类，固定成本包括职工工资与保险、仪器工具的折旧等；而变动部分包括材料价格，机械费用，以及部分职工工资变动等。其中，材料费用又可以分为不可循环利用材料和可循环利用材料等。机械费用又可以分为折旧，修理，租赁等。每一项的波动范围都应该根据历年的数据分析得出，确保每一笔预算都合理，这是预算编制的重要组成部分。
（五）稳中求进，形成并弘扬企业文化
全面预算管理并非能一步到位的工作，必须经过反复的制定与修改才能形成。而企业文化就是支撑这一过程的核心。施工单位可以以点带面的循序渐进，在不同类型的项目中进行全面预算管理的试点运作，同时细化各种预算以不断积累经验，从而形成公司特有的企业文化进行推广。这是一个全员参与的过程，每个工作人员都应该了解自己公司的企业文化，并发扬主人翁的精神，对全面预算管理负责。只有全面预算管理深入人心，才能充分调动大家的积极性并自愿的行动起来，这样才能更好的实现全面预算管理。
三、结束语
综上，全面预算管理是施工企业强化管理，提高绩效的重中之重。做好全面预算管理工作能避免一定的经营风险，是施工企业走向成熟和持续发展的必要因素。目前在施工企业全面预算管理中存在着一系列的问题，企业只有从自身实际出发，通过学习别人的经验与自己的摸索相结合来不断完善管理系统。力求同时做到全面系统与科学先进，要在能反映经营水平的基础之上又能体现现代化企业的制度和发展要求。全面预算管理是动态的 ，它是施工企业工作流程和管理流程的另一种体现，所以企业在创新时代的今天都必须不断改善，推动全面预算管理工作，从而促进企业的发展。值得注意的是在整个完善过程中要稳中求进，切忌急于求成。
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