公立医院人力资源现状与研究对策
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-02
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，是能够推动社会进步和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理是医院管理中的精华[1]。医疗市场的竞争，是人力资本的竞争，医院的竞争优势除了硬件条件之外，更多地体现在优秀人才的竞争[2]。“人”是医院得以正常运行的中流砥柱，如何用好“人”是提升医院综合服务效率的关键[3]。医院人力资源发挥作用和能效，是影响着医院是否能在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键环节[4]。目前，我国医疗机构的人力资源管理还的处于传统的人事管理阶段，在一定程度上影响了医院的可持续发展和整个医疗卫生队伍素质的建设[5]，针对目前医院人力资源管理的现状和存在的问题，作出思索讨论并提出解决对策。
一、医院人力资源管理的现状
1.缺乏“人才本位”认识
在当前医改发展中，医疗市场的激烈竞争更加激烈，任何其他竞争手段都是可复制可模仿的，只有人才是医院可持续发展的核心竞争力[6]。医院管理者应该本着解放思想、与时俱进的精神，善于用人，而只有“人”才具有素质、协调能力、融合能力、判断能力和想象能力。而人力资源管理是医院管理的核心，也是最重要、最宝贵的资源[7]。医院要培养和建设一支高素质、高效率的人才队伍是关系到医院可持续发展的重要因素，并在管理活动中不断地激励人才、保护人才、紧紧抓住人才。人力资源管理过于僵化，行政部门干预严重，医院想要的人才来不了，想走的人也走不了，这样的现象持续久了，医院的工作人员就缺乏对工作的积极性和热情，使人力资源管理更加雪上加霜。
医院没有用人自主权和激励员工的分配权，员工没有选择职业和岗位的自主权，不利于积极性的发挥和优秀人才的成长。
2.人力资源管理相当滞后
在对医院医务人员的管理中，还在沿用传统的人事管理的方法，医院缺少实用性的人才，不想要的人却大量的存在[8]。医院一直沿袭传统人事管理的方法就是过分的强调医务人员的专业素质和专业能力，而没有将医务人员日后的发展计划考虑在内，影响到医院人力资源的良好发展。对人力资源的管理则还停留在简单的考勤、评级、调动及档案管理等日常事务方面，管理理念及体制的陈旧，必然无法激发人力资源的巨大创造力[9～10]。如今医院之间的竞争主要就是人才的竞争，我们知道，“人”是一种特殊的最宝贵最重要的资源，它具有极大的可塑性和无限的潜力。如果不对医务人员进行良好的管理，充分的发挥其潜力，将会严重的影响到医院的竞争力，更会影响到医院的长远发展。
3.薪酬体系不健全，绩效管理缺乏合理性
薪酬管理是人力资源管理的一个重要的方面，也是实现医院科学管理的一个有用的工具[11]。薪酬收入是医护人员的主要经济收入来源，影响着人们的物质生活水平和精神需要。目前医院实行的是事业单位工资制度模式，“铁饭碗”不良思想仍然存在，等级工资体系及工资结构水平不能很好的激励员工、提高效率的目的。没有做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等挂钩，造成了医务人员工作积极性不高，缺乏上进心，人浮于事，竞争意识不强等。医务人员在工作中没有积极向上的刻苦专研精神，严重阻碍了医院的进步与发展。医院管理制度不健全，人员能进难出，身份和待遇终身制的现象普遍存在。这也造成医院员工对于薪酬公平、公正的质疑，影响工作的积极性不利于改革制度的实施。公平的薪酬制度可以激励员工的工作积极动力保持工作热情。
4.管理体制导致人才流失严重
目前大部分医院只重视引进新的人才，对于现有的医务人员缺乏培养、进修学习，将现有的医务人员只进行经济成本核算，注重职工现有技能和知识的利用，没有给职工创造继续深造学习的机会和平台。造成医院一边花大力气引进人才，一边却在流失可用的人才。医院管理者对他们的潜能和增殖性意识薄弱、重视不够，造成人力资源的极大浪费，这种管理制度必然降低人力资源的利用率，导致人心不稳，降低了医院的竞争力，最终人才流失，甚至集体跳槽现象时有发生[12]。医学是个较为特殊的学科，个人的能力在其中发挥了重要的作用，但这也导致了许多医院只重视对个别学科带头人及业务骨干的培养，忽视了团队建设，全员的素质没有得到充分提高，人力资源的组合优势没有发挥出来，限制了医院整体水平的提高。人力资源管理体系的建设很不健全，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制[13]。
二、医院人力资源管理的改进对策
1.转变管理机制与人事管理职能
公立医院由于体制原因，竞争意识一直不强。亟需将政府行政管理转为医院自身管理，逐步减少上级部门的管理和行政干预。不仅以患者为本，也要注重本院医生的职业发展前景，努力营造适宜于本院医生职业水平发展的文化环境。医院通过自身制定发展战略以及实施，让医院有自主权还有危机意识[14]。医院人事管理工作的重点也应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才潜力的开发为主。发掘和激发人才的正能量是医院人力资源管理工作中的重点。建立适应医院特点、符合岗位发展要求的相关人员培训机制，如请专家到医院讲课或送医护人员出去进修，以保证医院人员得到最适合的知识、能力等培训[15]。 2.建立公正科学合理绩效考核，调动员工积极性
实行绩效考核就是指在薪酬分配上应根据医护人员的工作态度、工作能力、工作业绩及为全院品牌服务上拉开档次，向优秀的人才和骨干倾斜。将绩效目标分解到各职能部门，最后落实到员工个体，实现全员参与的过程。[16]。（1）绩效管理具有激励作用，建立具有竞争性的薪酬体系，绩效评估与薪酬体系设计要科学合理，能够充分体现“按劳分配、兼对公平，患者满意度高者多得”的原则，让医护人员有公平感[17]。充分发挥医护人员的最大潜力，并调动其工作积极性。（2）绩效管理具有约束作用。根据绩效情况，对绩效差的医护人员提出批评或者物质惩罚，有利于员工发展优点改正缺点，以督促医护人员认真工作与学习。科学合理的薪酬分配制度能够激发员工的工作欲望，并且鼓励员工在工作中发挥出其能动性与创造力的源泉[18]。只有建立起一套医护人员都认可的考核评估体系，医院的医疗技术、服务水平和管理水平才会不断地提高，才能促进医院可持续快速发展，促进社会的进步[19]。
3.构建良好的医院文化，实施人性化管理
医院管理者根据医院的实际情况，明确医院的发展目标，让每位职工都有巨大的使命感及成就感，并努力将目标得以实现。并把“以人为中心”作为医院管理的首要因素，医院管理者要走近职工、关心职工、帮助职工解决生活和工作上的困难，让他们无后顾之忧。实施人性化管理，营造出和谐、健康、团结、向上的工作氛围，才能增强员工的自豪感和主人翁意识[20]。
三、结语
人力资源具有5个特性：时效性、能动性与创造性、社会性与继承性、再生性、可凝结性与可增值性。医院与医院之间的竞争早已转换为人才之间的竞争，怎样才能留住人才并且最大程度地发挥其价值是新时期医院人力资源的核心。只有把人力资源看着是医院核心竞争力，在这样的大前提下来思索我国医院人力资源管理的出路才是科学的，符合实际情况的。必须将“以人为本”的理念贯穿于管理的全过程，以员工的需求为根本出发点，尊重人、关心人、培养人，同时运用有效的激励机制，以合理的绩效评价指标来保证医院工作者为医院发展尽力，创造良好的医院文化，调动员工的积极性、主动性和创造性。人力资源管理的核心就是建立完善的激励机制。人才竞争的根本是机制竞争，一个好的机制不仅可以留得住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性，并创造出巨大的财富。
