电网企业基于岗位的核心人才职业生涯全过程管理研究
随着国有企业改革的深入推进，“人才”成为电网企业战略发展的关键因素。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，加快确立人才优先发展战略布局，造就规模宏大、素质优良的人才队伍成为现代企业管理的重要内容。随着知识经济时代的到来，员工越来越注重职业发展和自身成长，并表现出更加强烈的自主意识，新时期企业需要深入全面地认识和把握员工心理、生理需求、优势、兴趣以及能力，实施员工职业生涯全过程管理，引导员工充分认同企业文化，挖掘员工潜能，实现员工与企业一同成长，为企业赢得竞争优势。
员工职业生涯是指以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、薪酬待遇、岗位变化为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。美国施恩教授将员工职业生涯分为内生涯和外生涯，外职业生涯是指经历一种职业（由教育始、经过工作期、直到退休）的通路，内生涯更多注重所取得的成功或满足的主观感情以及工作事务与家庭义务、个人休闲等其他需要的平衡。综合以上观点，结合电网企业实际，作者认为：员工职业生涯全过程管理是指综合考虑职业过程中个人情感以及工作、家庭、个人事务等因素，通过员工招聘、调配、培训、绩效、奖惩、关怀等一系列的人力资源管理工作，帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，为员工整个职业生涯发展提供平台。
一、员工职业生涯的影响因素
员工职业生涯发展周期长、涉及面广，职业生涯发展受到经济、政治、社会、文化因素的影响，与个人发展、家庭发展息息相关，需要通过职业生涯发展管理解决其中所产生的家庭问题和工作问题，表现出较强的综合型和复杂性。社会环境因素：目前中国经济处于中高速发展时期，为人才发展提供了一个较好的环境。近年来，国家加大了电网基础建设力度，为电网企业员工成长带来了机遇。企业因素：电网企业为社会提供可靠电力供应，为经济稳步快速发展提供有效支持，受到社会的广泛认可，其员工职业生涯发展较为稳定，呈现出较强的规律性。家庭因素：大部分电网企业本着“以人为本”的原则，高度重视员工成长，能够协助解决员工生活中的实际问题。个人因素：包括性格因素、能力因素、兴趣因素以及道德因素等方面内容。
二、员工职业生涯的周期性
员工职业生涯发展呈现出较强的周期性。每个周期均有里程碑作为标志，标明所处的位置、完成事项以及必须做出的决定，每个周期都有一种临界目标要达到的状态，它部分由自然属性决定，部分由文化准则决定。由于电网企业的行业特征及相应的稳定渐进式文化特性，电网企业员工职业发展阶段性会对其职业外的其他因素产生影响，如个人、家庭等，进而形成相对富有规律性的社会生命周期、家庭生命周期以及职业生涯周期。图1表明了员工工作职业周期、家庭生命周期以及员工个人生命周期所完成任务难度压力随时间变化的曲线。该曲线表明，员工个人、家庭与工作压力最大值的典型时间点并不重合，同时也表明在B1、B2、C1、C2时间点需要在工作上给予员工更多的关注和支持，以化解员工个人成长以及家庭成长所带来的压力。员工职业生涯划分为进入工作领域阶段、早期职业确立阶段、职业生涯中期阶段、职业生涯后期阶段。
图1 员工职业生涯发展周期
进入工作领域阶段（17-25岁）。企业根据岗位需求，招聘合适的员工。新进员工根据企业安排开展工作，在工作中逐步融入企业文化，立足岗位提升自身技术技能水平，建立初步的人际关系网，同时衡量企业提供的信息与自己的职业理想是否匹配，处理理想与现实不相吻合带来的种种问题，找准自身定位。
早期职业确立阶段（18-35岁）。作为企业的正式成员，需要与直接领导建立良好关系，学会应付第一项工作带来的成就感或挫折感；根据领导与同事对自己工作的反应，评价自己的工作能力，并评估自己选择的职业是否正确。学会应付各种复杂的人际关系；调整态度与价值观，努力与工作相适应，如果调整失败，决定是否待下去还是转到新的工作领域。
职业生涯中期阶段（35-45岁）。该阶段随着子女的成长，家庭压力逐渐增大，身体健康程度可能低于早期职业确立阶段，需要处理来自家庭生活的压力，并与工作相协调。在自己选择的职业领域内继续学习，保住自己的职位，保持原有工作；继续专业钻研，保持技术权威，发展自己的职业绩效标准。在可能的情况下，争取更高的职位。
职业生涯后期阶段（40-60岁）。作为管理者需要适应领导人的角色，学会整合别人的努力，扩大自己的权威，学会行使权利的技巧与技能；从主要关心自我向更多关心企业长远利益服务，学会承担直线经理的角色，挑选与发展接班人。作为技术、技能人员，需要坚持技术上的竞争力，保持自己的技术权威，学会成为一名良师，学会怎样教徒弟，发展所需要的人际和群体技能，扩大和加深兴趣和技术的广度与深度，处理比较有能力的年轻成员对自己带来的职位威胁。兼顾家庭问题，安排好生活，避免被工作所局限。
三、管理、技术、技能人才发展通道
员工在经过“早期职业确立阶段”之后，将面临职业发展困境：一方面是放弃部分梦想，安于现有的职务和工作，建立更加良好的家庭环境和人际关系，提高工作效率以获取更多的自由时间和空间；另一方面是积蓄力量，继续向更高层次、更高职位发展。大部分电网企业为留住关键岗位人才，培育核心竞争能力，在充分了解员工职业发展阶段特征的基础上，从调动不同职业发展阶段员工的积极性，扩宽职业发展空间的角度，设计了管理、技术、技能三类发展通道。部分电网企业为了更好地激励管理、技术、技能人才发挥主观能动性，实现“能上能下、能进能出”的管理机制。 图2 管理、技术、技能人才发展通道
四、以岗位管理为基础的核心人才职业生涯全过程管理
根据“马特来法则”（即二八法则），企业核心员工占企业总人数的20%- 30%。 他们集中了企业80%- 90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽对企业造成的损失往往难以估量。
结合“二八法则”，电网企业的职业生涯管理也根据对象的重要性和贡献度来区分职业发展资源的配置。管理、技术、技能三条职业发展通道面向企业所有的员工，而职业生涯的专项辅导和定制化设计则针对企业的核心员工，从而进一步提高核心员工的职业满意度和忠诚度，提高核心员工对企业的心理依附度，降低离职风险。
因此，企业应明确自己核心员工的名单，作为实施职业生涯发展规划的对象，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。电网企业核心人才包括各层级管理人员、技术专家和技能专家，需要通过评价、教育培训、工作体验以及建立开发性人际关系等方式对核心人才进行职业生涯的管理和开发。
以岗位管理为基础的员工职业生涯全过程管理，从业务横向协同来看，包括以岗位任职资格为基础的员工培训与评价体系，以岗位、岗级为基础的员工薪酬管理体系，以岗位责任为依据的员工绩效考核体系。从员工成长来看，主要是通过岗位描述、岗位职责、任职资格等内容为员工成长搭建平台，通过职业生涯全过程管理促使员工认识自我，实现自我，回归自我。
岗位管理体系：进一步优化岗位管理，为员工职业生涯发展提供平台。包括扩大现有岗位内容、岗位轮换、工作调动、晋升、降职以及临时安排到其他公司工作等等，其本质上将员工推入新的发展平台。在新的平台上，员工通过处理各种新的关系、新的问题、新的需求、新的任务，在实践中提升综合素质和解决问题的能力，获取工作上的成就感和满足感，以薪酬等方式获得回报，更好地满足个人和家庭的物质需要。
培训与评价体系：以岗位任职资格为基础的培训与评价体系是核心人才开发的重要手段之一，它为核心人才在自身资格能力上达到优秀设置了标准，明确了达到任职资格优秀的途径。通过确认员工的潜能以及衡量当前状态下的优缺点，为人才开发和使用提供依据，通过设计完整的培训课程，系统地、连续地提高人才的综合素质和能力，以菜单式学习的方式有效开发核心人才潜能。
薪酬绩效管理体系：以岗位、岗级为基础的员工薪酬管理体系为员工职业生涯发展提供了坚实的物质基础，并为核心人才发挥潜力、做出贡献提供有效激励。以岗位责任为依据的绩效管理体系，通过将企业责任细化分解为岗位责任，使企业发展与员工个人职业生涯发展有机结合起来，并通过绩效管理与岗位管理的协同，在制度上保障绩效优秀员工快速发展。
开发性人际关系：与此同时，岗位管理为员工构建良好的人际关系打下基础，有助于员工建立开发性的人际关系。电网企业较典型的是导师指导与教练辅导，导师和教练往往由员工直接管理岗位人员或同类岗位更高级别人员担任，通过导师指导和教练辅导，开发员工自身技能，获取经验，同时增加与公司、设备、客户有关的知识。
（何晖，1974-，女，学士，主要从事电力企业人力资源管理工作。）
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