基于ERP环境下G公司财务管理系统研究
从目前引用了ERP的公司的财务管理系统来看，所存在的问题也不少，这些问题主要体现在公司对于ERP系统实施规划性不足、财务管理人员在项目实施和后期维护中的指导不力、ERP系统本身存在一定的缺陷，这三个方面的问题致使ERP系统的应用出现了阻力。总而言之，目前我国ERP环境下公司的财务管理系统的状况并不乐观。
二、ERP环境下G公司财务管理系统方面存在的问题
（一）实施ERPR系统的规划性不足
G公司管理层对ERP系统认识并不充分，认为引入了ERP系统就能自然而然地提升管理水平，而实际上ERP系统的实施是促使企业进行精细化和规范化管理，G公司未结合企业实际运行环境考虑ERP的实施步骤和阶段，这致使ERP系统在G公司的实施过程缺乏规划性，具体体现在如下：1、高层管理人员对ERP系统报有过高的期望值，认为只要实施了ERP系统就能马上提高企业的管理水平，追求大而全的实施ERP，没有认真考虑企业的具体情况，希望将财务、库存管理、采购、销售、合同管理、人力资源等模块一起上线；2、中层管理人员在规划业务流程和功能需求时，仅停留将线下的业务流程搬到ERP线上实现而已，未能前瞻性的考虑功能需求，进而改进相关的业务流程； 3、基层人员在前期需求研阶段的参与度不够，提出的功能需求少，实施过程中不停地增加或更变需求，甚至个别部门实施完后，发现重要的功能需求被乎略了。
（二）财务管理人员在项目实施和后期维护中的指导工作有待加强
从目前的情况来看，G公司财务管理人员的指导性工作做得不够，导致实施周期过长及ERP系统得不到很好的运用。财务管理人员在ERP实施过程指导性工作做得不够具体表现在以下几个方面：第一，对G公司的整个的管理体系了解得不够深入，在有些部门间的业务流程有重复且不易划分责任时，财务管理人员不能抓住重点，指导其优化流程。例如，销售部门和风险控制部门各自留存一份《销售合同》，销售部门需要根据合同中的相关条款落实交付产品时的首期付款条件及赠送物品，风险控制部门则要持续跟踪后期分期付款情况，可在上ERP系统时，两部门就该谁录入和保管问题相持不下，最终由项目实施小组开会决定，只保留一份《销售合同》，由销售部门将纸质合同扫描至ERP系统，并且在ERP系统录入合同的关键要素和特殊条款，再将纸质合同传递至风险控制部门，风险控制部门在ERP系统中复核合同并且将纸质合同存档。第二，财务管理人员与各部门负责人的沟通不足，未将现有绩效考核指标或重点关注指标分解成具体的业务数据，指导各业务部门在信息采集时录入ERP系统，造成了部份考核指标收集要通过人工统计完成，影响了ERP系统信息采集的完整性、及时性。第三，财务管理人员在项目实施团队中发挥的主导作用不够，各部门的项目实施人员对ERP系统为本部门的工作带来的变革不太适应，但各部门的项目实施人员的思维宽度和广度直接影响ERP的运用效果，需财务管理人员从管理变革带来的优势引导其他项目实施人员主动进行思维的变革。
（三）ERP系统存在缺陷
目前G公司所使用的软件多是台湾的一款软件，这软件虽然是结合了台湾和内地沿海一些公司发展的情况以及其需求而开发的，但是由于内地企业和沿海企业在经营管理模式上还是有差距，所开发出来的软件显得与内地企业需求的匹配性差。在未具体实施前，供应商认为企业求需求虽与软件自身功能有较大的差异，但通过后期的二次开发可以实现企业的功能需求。在实施的过程中，二次开发也没能根本解决问题，只能通过变通的方式提取一些信息或数据，ERP系统的严谨和时效性大打折扣。
三、ERP环境下G公司财务管理系统方面的应对策略
（一）加深对ERP的认识统筹规划
在G公司要加深认识，并统筹规划需从以下几方面入手：第一，公司的高层领导应该要认识到ERP系统对于公司管理水平提升及财务管理精细化的重要性，并且能结合公司的实际情况，确定分阶段实施ERP模块的计划，力求人力、物力、财力有保障，确保实施运行见效果；第二，开好ERP系统实施的动员大会，让各部门的员工认识到实施ERP系统不仅是为了财务部门提供数据，而且要实现整个公司的信息共享，涉及到现有流程的优化及某些业务流程的再造，需要各部门的全员参与和通力协作，才能实现ERP系统给公司带来的高效、规范的管理效果；第三，搭建专业的ERP系统实施团队，公司的第二领导人要充当实施的具体负责人，并且将各部门负责人的ERP系统实施推进工作列为业绩考核指标，对各部门的具体实施者除ERP系统以外的工作进行适当减少，建立实施团队的奖罚机制；第四，重视ERP系统实施的前期需求调研，各部门内部先讨论形成初步需求，再按部门组织ERP系统供应商的实施工程师、部门业务骨干人员、计算机维护人员、财务管理人员开需求讨论会，最后，财务部门的相关人员与ERP系统供应商的实施工程师疏理整个业务流程，形成需求报告交公司高管层确认；第四，实施完成后，财务管理人员要牵头完成ERP系统中所涉及的岗位说明书，并且监督后期的岗位说明书的修订事宜，这项工作要常抓不懈，才能保证不因人员变动影响ERP系统运行效果。
（二）提高财务管理人员的综合素质
目前G公司的财务管理人员财务专业方面是精通的，但离公司的实际要求综合素质还有一定差距，需要以下几个方面入手：第一，财务管理人员参与到企业的全过程管理中，加强对企业业务流程的了解，深入管理制度的学习，积极参与管理制度与流程的制定并经常深入基层了解其执行情况。第二，财务部门要加强内部员工的培养，加强岗位轮换，培养复合型的财务管理人员，懂企业的各环节的业务流程，也知道各岗位的监控重点，并且在岗位轮换的过程中能提出改进建议。第三，公司与高校达成人才定向培养的协议。想要获得高素质的人才除了企业的培养之外，企业还可以与高校达成人才培养的协议，使高校加强对于新型财务管理人员的培养，加强对于财务管理人员素质的要求，保证培养出的财务管理人员具有较强的专业素质。
（三）合理选择ERP软件产品
作为公司的财务管理人员及公司的高层都要认识到，ERP软件的质量及选型直接关系到公司整个的财务管理系统的运行，因此不能有一点马虎。在选择ERP 软件系统是要注意以下几个方面：第一，选择品牌要符合自身企业的价格承受能务和适应企业的运行环境，运行好坏与公司的投资能力、工作人员的职业素质、管理的基础等因素相关，不能盲目相信外国的软件就一定比国内的好了。第二，要选择有成功实施案例的供应商，并且对供应商的实施能力及后期维护的持续性进行综合评价。第三，在投入资金有限的情况下，选择数据开放性较好的和二次开发工作量少的产品，软件的实施成本较低，数据引入、引出简单方便对数据进行加工。
ERP环境之下G公司的财务管理系统依旧不容乐观，作为公司方面应该要加强对ERP系统的学习和了解，同时认识到应用此系统时公司本身还存在哪些不足，针对存在的问题积极寻找应对策略，只有这样ERP 系统才能在公司得到很好的应用，才能为公司的发展尽其所能，进而推动企业财务管理系统的发展。
