浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制
（一）财务管控有利于集团战略方针的贯彻和执行
企业进入集团化发展以后，集团管理层对于各子公司的控制力会相应削弱。而且随着集团多元化的发展，各个子公司之间存在不同的发展任务和市场目标，发展水平也不尽一致。这样，一些发展较好的子公司或许出于自身的利益考量，不愿意让渡部分资源或利益，以服从企业集团的整体战略部署，而这恰恰是集团所不愿看到的。子公司与子公司之间的利益矛盾、子公司与集团母公司之间的利益矛盾使得企业集团内部可能陷入无休止的资源内耗之中，降低内部运作效率和资源的利用率，同时也使得集团的战略发展目标成为难以下达执行的空文。因此，企业集团有必要通过财务管控的方式，将松散的母公司同子公司的产权纽带转化为严谨的管理联系，贯彻和执行集团的整体战略方针。
（二）适度的财务管控能够及时防范和化解财务风险
当前市场是一个充满风险的市场，企业的运营过程中会遭遇诸如法律风险、政策风险、市场风险、环境风险、货币风险等许多风险因素，企业在这种风险环伺的环境中求得生存需要借助高超的管理技巧。相对来说，企业的规模越大，其抵御市场风险的能力就越强。然而这种规模应该是内部形成有机联系后整合而成的企业规模，而不仅仅是简单的企业子公司数量的堆积，“集而不团”。从这点上讲，企业集团加强对子公司的财务管控，有利于形成规模优势，抵御未知的财务风险。另一方面，由于集团各子公司的发展水平和发展目标不一，其对风险的评判和管理也就不尽相同，有的子公司可能会采取比较激进的销售策略，以期换得市场份额的扩大，甚至存在子公司的管理者通过关联交易的方式侵吞和转移公司资产的行为。这些都需要建立起有效的财务管理和控制机制，监控子公司的财务状况，及时防范和化解财务风险。
二、当前企业集团对子公司财务管控存在的难点
（一）投资权力的下放可能带来管控链级的延伸
当前企业集团对子公司的投资权力并没有过多的约束，子公司能够以自己的名义进行股权投资，一些企业集团甚至将此作为隐瞒企业真实信息、实现幕后操作的管理手段。这种投资权力的下放会使得企业集团的管理链条不断延伸，“鸡下蛋，猴生崽”，形成一系列的子公司、孙公司、孙孙公司等，这种多级链条的法人治理制度对企业集团的财务管控造成了极大的困难。随着管理链条的延伸，企业集团的控制力将会不断被削弱，而相反地风险则会随着管理链条的延长而不断累积。多级法人制最主要的两个风险是，一是由于企业链条的延伸企业集团丧失了对下属企业的控制力，可能会导致资产的转移与子公司空壳化；另一个则是由于管理链条过长带来的监管困难，企业集团“黑箱化”。
（二）文化差异会阻碍集团公司财务管控的输出
文化是一种软控制，谐同的企业文化能够增进企业集团内部子公司之间、子公司同母公司之间的交流和理解，是一种正向的能量传导过程。然而就目前的实际而言，企业集团的壮大过程本身就是多样性的，有的是企业经济发展之后出于市场和多元化的需求而在内部设立的子公司，有的是集团通过兼并、重组的方式获得的对其他公司的控制权。尤其在后者上，子公司文化同企业集团的文化差异会阻碍企业集团管理理念的输出，影响企业集团的财务管控效果。不少企业集团试图通过强化控制手段，如严格的财务管理、人事管理等，但这种文化疏离背后的强硬控制只会激起子公司员工的逆反心理，管控效果事倍功半甚至起反效果。如微软公司在兼并诺基亚后，出于集团整体部署的裁员行动就被诺基亚员工视作是一项清洗运动。
（三）对部分重点子公司的纵容会加剧管控难度
从波士顿矩阵的角度来看，企业集团内部的重点子公司就是“明星”、“奶牛”两类公司，或具有较好的市场发展前景，或成为稳定的收入来源，重点子公司对于企业集团的支撑作用无疑是重要而关键的。某些企业集团的重点子公司的产出效益甚至能超过企业集团收入的一半。由于重点子公司对企业集团的关键性作用，很多企业集团在对重点子公司上存在过分依赖和纵容的态度，尤其是在一些大型国企集团中，这一点表现的更为突出和明显。重点子公司的管理者提出自己的资源计划和要求，企业集团都会不假思索的答应和满足，对子公司的一些擦边越界行为，也视而不见。子公司的管理者甚至比一些集团的副总都要牛气冲天。对部分子公司的过度纵容会阻碍财务管控在这里的推进，树立了一个坏的典型。
（四）追求多点开花的目标会伤害子公司积极性
企业集团很多时候是从全局的角度去看待资源的配置和使用，去构建企业的战略发展宏图。在推行多元化或者大公司的进程中，企业集团更多的希望看到处处开花的结果，希望各子公司都能有不错的发展。而就事实而言，子公司之间的发展不均是永远存在的。为了推动某些发展滞后的子公司能够快速取得竞争优势，甚至获得盈利，一些企业集团从盈利状况良好的子公司拿出资金补贴状况不佳的子公司的发展。而有些时候这种资源的补贴发展并没有取得很好的效果，如微软公司发展的bing业务，一直在亏损，2012年至今已经亏损达10亿美金，这些亏损的资金都需要盈利部门去填补。对部分子公司资源的过度侵占会伤害子公司的积极性，从而影响其对企业集团的服从和尊重，给财务管控增添难度。
三、加强集团母公司对子公司财务管控的对策和建议
（一）完善企业集团的治理结构，减少财务管理层级
现代企业建立在两权分离制度的基础之上，所有者与管理者之间应确立相互监督与制衡的关系，以减少信息不对称下可能诱发的道德风险。对企业集团治理结构的这种完善，能够带来稳定而高效运作的管理机构，同时也能够避免因管理者权力扩张而带来的集团及子公司财务失控问题。企业集团应从健全股东大会、董事会、监事会等相关组织结构入手，建立起严密而清晰的权力责任网络。企业集团应加快推进产权制度的多元化，引入外部资本和独立董事，避免大股东控股下的权力垄断，为财务控制奠定组织基础。同时，企业集团应及时收回子公司的股权投资权力，由母公司设立投资机构集中行使投资权力，减少因为子公司滥用投资权而带来的多级管理层级，提高企业集团财务管控的影响力。 （二）科学规划集团财务目标，健全财务控制机制
企业集团和子公司均是独立的企业法人，在财务目标的设定上有时会存在互相冲突的情况，有些企业集团会采取通过牺牲部分子公司利益的方式去换取整体的平衡发展或某个子公司（项目）的推动，而这会伤害子公司的积极性。因此，企业集团应依据现有的企业资源，结合企业的内外部环境，统筹规划企业集团财务目标，最大限度统一集团同子公司的利益。同时，企业集团在进行投资活动时，应进行项目前期论证和预测分析，避免盲目而陷入被动境地，减少因投资失误而带来的对内部现有平衡机制的破坏。此外，企业集团还应建立起有效的财务控制机制，如施行权限审批制度、全面预算管理制度、固定资产管理制度、财务集中核算制度等，加强对子公司的财务管控。
（三）加快企业集团文化建设，建立共同价值观
建立共同的企业文化是消弭集团内部意识形态差异，建立共同情感纽带的关键途径。企业集团应把文化建设提上议事日程，加快推进企业文化的建设进程。企业集团应建立起自己的使命、愿景和价值观，这种使命、愿景和价值观应是可描述的、可实现的和能被接受的。同时，这种使命、愿景和价值观应是对现有企业内部的文化形态的一种改进或是完善，而不是颠覆，这样能够减少文化建设中所遭遇的传统习俗的阻力。在企业文化的建设过程中，各部门和全体员工的有效参与是加速文化建设进程的有力武器。企业集团应鼓励员工多提意见和想法，在推动员工之间交流的同时，也使得有员工参与的文化制度更容易被其接受和执行。
（四）建立财务预警机制，加强内部审计监督
在增强对子公司的财务管控过程中，企业集团还必须建立起有效的财务预警机制，建立起完善的内部监督机制，才能够确保集团对子公司的控制力。企业集团应施行财务总监委派制度，通过委派财务总监加强对子公司财务活动的监督和管理。同时，应建立重大项目投资集团审批制度，通过这种方式约束子公司的投资行为，也能够收回赋予给子公司的财务权力。企业集团应针对集团的财务管理情况，建立起有效的财务预警机制，加强财务信息的搜集和分析，构建财务风险预测和危机应对机制，加强对危机的研判和防范处理。此外，企业集团还应完善内部审计机构，定期开展审计活动，加强对子公司财务活动的监督，并通过建立财务绩效考核机制，加强对其财务活动的评价和管理。
四、结束语
经济全球一体化进程加快所带来的竞争加剧，经济危机所引发的市场萎缩，还有诸如政策、法律等不确定性因素，企业集团和它的子公司们处在一个变幻莫测的风险环境之中。只有加强对自身和子公司的财务管理和控制，企业集团才能安然度过难关，更加壮大成熟。
