浅析管理会计在商业银行的应用研究
一、全面成本管理体系
全面成本管理是实施管理会计的第一步，也是管理会计的核心内容。商业银行采用责任成本制度，明确全行的责任中心定位，利用管理会计可采取较为科学合理且现实可行的分摊方法，完成各类成本在部门、产品和客户群等成本对象上的归集和分摊，实现对成本的全面管理。
实际操作中，将全行的责任中心划分为管理及支持中心、服务中心和利润中心三部分。第一步将直接成本核算到相应的责任中心；第二步将管理及支持中心的费用向接受其支持的服务中心和利润中心分摊，将服务中心的费用向接受其服务的利润中心分摊，让利润中心成为全行所有成本的最终承担者；第三步是在业务条线成本明确后，通过多个参数将产品和费用联系起来，进一步实现费用在各产品间的分摊。
二、预算管理体系
商业银行运用管理会计方法使得全面预算管理成为可能，实施的是全面预算管理和分月度的滚动预算管理。全面预算管理，其目的在于落实发展战略和年度经营目标，是银行开展经营活动的主要依据。开展分月度的滚动预算，其目的在于加强预算执行的过程管理，强化业务经营计划和财务预算的衔接，定期监测、分析各项业务计划和财务预算的完成情况，科学分析其影响因素和影响程度，并相应及时采取应对措施纠正预算执行偏差，确保年度预算目标按步骤实现。
全面预算管理实行“条块结合”的预算管理框架，即业务条线预算和分行机构预算。业务条线预算是以公司业务、私人业务、资金业务、金融市场四个业务条线为基础，将财务收支和经济利润落实到具有利润责任的上述各事业部的预算编制方法。分行机构预算是以分行机构为利润责任中心的一种预算编制方法。在这个框架中，经济利润是预算编制的核心和终点。实行全面预算过程中，为了保证确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，形成总预算统驭下的分级预算、分部门预算、分产品预算、分客户预算、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的评价和考核提供依据。
月度滚动预算是各经营机构（总行、分行、各业务条线）依照现有经营状况，综合考虑业务量、市场利率、成本收益水平、风险状况变动等各项未来影响因素，预测每月度内预算完成的情况。月度滚动预算为年度滚动预算的实现提供支持，而年度滚动预算通过月度预算来实现，保证年度预算指标的实现逐月得到落实。
三、内部资金转移价格体系
资金转移定价是以单笔交易为基础，按照资金市场利率确定内部资金来源与运用的价格的方法。资金转移定价以单笔交易为基础，以资金市场利率为标准，以全行统一的资金池为前提，以资产负债表所有项目为目标对象。
资金转移定价体系以“期限匹配模型”为基础，全行设立单一收益率曲线，按照不同产品特性选择适当的资金成本核算方法，主笔计算业务的“内部利差”。将各产品的利差保留在业务单位，仅将因期限错配产生的收益划转至总行的总部管理部门。资金转移定价的目的是提供资金内部使用机会成本的考评，它的基本原理是在银行内部设定统一的资金定价规则，不同性质的业务部门之间基于资金供求这一基准点，确立为内部客户关系，存贷款产品均按照统一的资金转移定价规则，公平划分利差，合理确定资金筹集部门的机会收益和资金运用部门的机会成本。
四、业绩评价体系
平衡记分卡，是在一个评价系统中通过因果关系链将财务指标与非财务战略指标进行有机整合，在考虑影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立科学的业绩评价指标体系，它关注结果指标和驱动指标，使其成为一个前向反馈的管理控制系统，也为业绩评价指标体系创新做出重要的贡献。
平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和衡量指标，作为评价和监控战略执行的工具，同时也是一种扎略管理者与管理对象有效沟通的工具。平衡计分卡注重财务指标，同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。平衡记分卡从四个不同的维度来衡量商业银行的业绩，即财务、客户、流程和组织能力。其核心思想就是通过这四个指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的目标过程。
五、结论与建议
通过分析管理会计的四个流程在商业银行的应用效果来看，管理会计项目在采纳了较为成熟的管理会计流程和国际管用的管理会计方法，有效的运用到绩效评价和财务预算之中，使得商业银行在管理技术和手段向国际领先的银行水准迈出了一大步，对于提升银行业的管理水平、提高商业银行经营业绩具有非常重要的意义。把科学的管理运用到商业银行的经营中来，管理会计的作用是不可替代的。
