海信郑州销售分公司内部控制的调查分析
一、海信郑州销售分公司内部控制存在的问题
（一）控制环境薄弱
（1）组织机构设置和权责分配。海信郑州销售分公司主要是按职能形式划分各部门，其组织结构设计存在一定的缺陷：一是未设立独立的内部审计监督部门，缺少对相关业务活动的监督；二是未设立人力资源部，而是由办公室主任兼任人事管理，未能充分发挥人力资源管理在公司内部控制体系中的作用。
（2）人力资源政策及实施。分公司未设立专门的人力资源部，而是由办公室主任兼管人事，分公司的人力资源管理无法满足公司发展的需要。集团按照年度总销售目标分解到各分公司，并具体到落实到每月的销售，并对分公司的完成情况进行严格的考核，分公司总经理面临很大的业绩压力，一旦完不成总公司分解的任务，将被调离和降职。
（二）风险评估机制不健全
分公司风险评估制度体系的不完整，主要是未建立或完善以下各项制度和标准：流程描述标准；重要流程的确认标准；风险认定和数据库建立规范；建立涵盖上述标准的风险评估管理制度，并根据内部外部因素的变化而持续改进。
（三）控制活动不完善
（1）销售与收款业务。分公司没有专门的信用管理部门，销售管理部在授权额度内履行信用审批职能，超信用额度范围需经财务经理审核总经理审批。销售部内部的信用管理人员由于其职能导向的经营现金流量最大化和销售人员追求销售业绩最大化相矛盾，由销售管理部履行信用审批不符合职务分离原则，容易导致呆账坏账风险。
（2）库存管理。分公司库存管理存在的主要问题：无法提供准确的销售预测数据，造成大量随机要货，导致生产与销售之间缺乏协调；分公司要货申请常常无法得到满足，导致多要货、多库存以备不时之需；缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分；在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱。
（3）费用计划与资金预算。海信郑州销售分公司成立了费用计划与资金预算小组，组长由分公司总经理担任。该小组负责组织、制订费用计划与资金预算。制定了相应费用计划和资金预算管理规定。由于预算编制和执行过程的控制不到位，每月实际的执行情况与预算相差较大，造成了明显的资金紧张，导致应该支付的费用不能及时支付。
（四）内部控制制度的执行保障不到位
由于分公司的SAP系统在客户信用控制方面操作性还有待改进，目前还主要依靠人工对客户的信用进行控制。由于人工控制可能更容易被规避、忽视或凌驾，产生简单错误或失误的可能性更大，因此完全靠人工控制对信用控制存在较大风险。
二、海信郑州销售分公司内部控制改进建议
（一）完善公司内部控制环境
（1）完善内部控制体系的组织机构。针对组织结构设置不尽科学的状况，海信郑州销售分公司内部控制体系的组织机构应与质量和效率优先的控制目标一致，实行总经理领导下的委员会决策和部门分工负责制。公司内控项目建设委员会由公司领导及部门负责人组成，是公司内部控制管理的决策机构，负责指导和督促分公司内部控制体系建设工作的组织、实施和持续改进。委员会下设内控项目组，是内控项目建设委员会的日常办事机构，负责全公司内部控制管理的日常工作。
（2）加强人力资源管理。针对分公司人力资源管理方面存在的问题，分公司的人力资源管理急需加强以下三个方面的建设：首先，建立完整的干部任职资格评价体系，加强对管理队伍的管理并进行管理者素质能力及行为标准的评估。其次，加强员工，尤其是新员工的企业文化和价值观的导向培训，制定相关的行为准则和规章制度，保障员工的行为和公司价值观的统一性。再次，建立长期绩效考核激励机制，制订具有奖励和激励作用的晋升和报酬计划。
（二）建立健全风险评估机制
分公司应注意一下问题：一，实施风险权限管理，直接操作人员的经济活动必须严格限制在规定的风险权限之内。二，建立风险控制责任制度。在实施风险权限管理的基础上，明确各当事人在事前、事中、事后各自不同的风险控制责任。三，建立风险预警系统。风险预警就是对潜在的风险进行预先警示，防患于未然。
（三）完善公司内部控制活动
（1）销售与货款的风险控制。结合销售收款业务层面，为应对这三方面的风险，海信郑州销售分公司的具体控制目标应如下：一，保证商品和货款的安全完整；二，扩大销售；三，获取稳定增长的经营现金净流量；四，与客户建立长期友好的合作伙伴关系。
（2）业务过程控制的改进。对于工作过程中例行的管理和监督活动，负责营运的管理阶层在履行其日常的管理活动时，应检查各业务活动的进展情况，及时发现工作中的问题，提出解决方案。加强对各业务流程的控制，包括对各流程关键业绩指标和关键控制点的控制，及对流程整体运行绩效的监督、考核。
（3）预算控制改进。首先，坚持“自下而上，自上而下”的原则，即分公司费用计划与资金预算的制订过程是自上而下分解目标和自下而上根据目标制订，制订过程中必须接受上级的指导、质询和监督。其次，贯彻全员参与的原则，强调各部门协调配合。分公司各部门、全体员工须积极参与，保证费用计划与资金预算的可执行性。再次，完善预算的执行制度。每项支出，必须在当月的资金预算范围内，没有资金预算的支出财务部有权不予支出。最后，加强责任管理，强化预算的考核。
（四）加强公司内控制度的执行
分公司应加强内部信息平台建设，充分挖掘和利用ERP系统提供的信息数据，同时加强对内外部信息的控制活动，确保系统能持续、适当的运转，包括对信息资料中心运作的控制、对系统软件的控制及存取安全的控制，保证真实有效的信息能在公司内部顺畅的传递，使相关的人员能够及时获取有用的信息，便于决策分析，采取相应的行动。
