企业整合期间如何完善内部控制制度
面对激烈的市场竞争压力，企业并购整合已成为迅速扩大资产规模、提升经营业绩的重要手段。但在整合过程中，往往由于整合双方在企业文化、管理体制、内部控制等方面存在较大差异，实际内部的消化困难重重，全面融合所用时间也会比预期要长，甚至出现并购整合失败的风险。从企业整合之路来看，一般都是优先明确新企业管理模式与组织框架，整合企业领导班子，逐步融合人力资源和经营管理，接下来才是设计完善各项企业内部控制制度，规范业务流程。在此过程中，由于在整合期间新的内控制度没有健全，或是不完善，或是不符合整合后新企业的发展需求，发挥不了内控制度应有的效果，可能出现因内控管理缺陷而不能有效控制和应对整合企业资金物资、信息数据等方面的风险。为此，现就从企业整合的实际情况出发，对内部控制建设的存在的问题与要求进行研究与探索。
一、企业整合过程中内部控制方面存在的问题
企业整合过程中，内控制度的完善应着眼于企业整合后的全新管理制度，支持企业整合过程中对企业的全面内部控制，防止企业整合过程中出现舞弊行为。但整合企业由于在完善内部控制制度建设中增加了很多新规定、新方法，引入了一些未涉及的领域，整合后的内控制度与原有管理制度存在差异。加之整合企业原有的管理传统与管理体制，责任主体和管理分工不明确，内控制度建设和完善迟缓，推行存在阻碍和困难，操作和执行力度偏低，其整体协调性将是很有限的。受到以上因素的影响，企业整合过程中，完善内部控制建设常常存在以下问题：
（一）整合初期，由于内控制度的还未完善，容易出现舞弊行为
整合初期，由于缺乏明确的内部控制程序和标准，内审机构不能充分发挥应有的作用，导致企业内部监管不力。一些人会利用整合期间内控制度的不完善、人员变动频繁、组织结构调整较大、内控制度执行的责任主体不明确等因素，发生一些不可预见的舞弊风险。
（二）完善内控制度的时间拖得过长，影响工作效率
企业之间往往由于管理体制、文化等原因，造成全面融合困难重重，其整合往往也只是表面形式上的合并，由此带来内控制度的完善推动不足，完善内控制度不能迅速落地，内部控制长期处于管理尺度松弛、要求不明确的状况，整合企业之间仍然是以原有各自的内控制度进行管理。由于资源的不共享，管理制度与内控标准的不统一，反而会增加管理部门和执行部门的工作量，加重劳动负担，从而影响了内控制度执行效果，无法真正的提高工作效率。
（三）内控制度的完善缺乏整体协调性，影响内控制度有效执行
整合完善后的内控制度往往由于没有全面结合企业整合后的实际管理特点与需求，简单叠加或引用原有内控管理制度，增加了无效的控制流程，制度整体协调性不强，加之整合双方信息不对称，一定程度上存在执行标准不一致，造成内控制度间缺乏有效衔接，内控制度接受度较差，影响制度有效执行，进而造成内部管理失控，可能对企业的整合产生不利的影响，成为企业全面融合的障碍。
二、企业整合，更要注重内部控制制度的完善
企业内部控制制度作为企业制约和监督权力的有效方式和手段，划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部控制制度是企业为了保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，保护财务信息、非财务信息及其披露的合规性、完整性、真实性，提高企业管理效率及效果，而采取的各种制度措施和程序。整合企业之间要达到完全的融合，必须要有一套统一的内部控制制度，才能够在很大程度上保证会计信息披露的真实、准确、完整和及时。强强企业的融合，由于在整合前均有自己的内部控制体系，而整合双方在采购控制、预算控制、合同管理、信息技术处理、信息披露等各核心控制环节方面，右能均存在一定或是较大的差异，所以其内控制度的整合难度就会更大，其进度也可能会拖得更长。因此，在整合期间，要全力保持内部控制制度的稳健过度，满足整合企业资源有效配置和安全完整的需要，保持整合企业稳定的发展。
对此，在企业整合过程中，更要注重内部控制制度的完善，切实解决在组织结构、管理模式、经营战略等发生重大调整整合后，如何制定统一的、规范的、完整的内控管理制度，替代原有的制度和法规，作为企业各所属单位成员行为的新准则和秩序要求，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。完整的内部控制制度体系，对改善整合企业的内部管理现状、促进现代企业制度的建立、完善公司信息披露和保证资本市场有效运行来说，有着非常重要的意义。
三、企业整合过程中完善内部控制制度的几点要求
我们要认识到，一个有效的内部控制体系，如同完善的法人治理结构一样，是公司高效运作的基础。企业整合后，我们如何完善企业内部控制制度？特别是强强企业之间的整合，在内部控制制度建设方面，不是简单的1+1-1的过程（即先把两个企业原有的内控制度进行汇总，再简单的剔除一个），而是要让整合后的内控制度处于最好的互补状态，实现1+1?2的效果。现就企业在整合时，如何完善企业内部控制制度，提出几点看法：
（一）完善内部控制制度，需要满足企业规模扩大的管理需求
首先我们要认识到，原有的企业内部控制制度，往往不适应整合后大集团模式战略管理的需要，因此不能全盘照搬。企业整合后的新的内部控制制度，应分别对原有内控制度进行梳理、分类，比较重叠、互补的部分。在此基础上完善、提炼其核心价值，针对新的管理模式和要求，强调内控制度的适用性、针对性和可行性，要对企业管理水平有所提升，对整个行业内控制度有一个更全面的认知，制定适合企业整合后的内部控制制度和实施细则，最终形成具有自身特色的内控管理制度，从而满足企业规模扩大后的战略管理要求。 （二）完善内部控制制度，需要满足企业长期发展的管理需求
完善企业内部控制制度，是一项复杂的系统工程，是企业管理的大事，需要与企业总体的、长远的目标与战略相结合。因此，企业从上到下都应高度重视，反复动员，统一思想，务必使内部控制制度能满足各环节的实际管理需要，树立其严格的、能长期执行的制度模式，让内控制度对促进企业长期发期产生积极的杠杆作用，真正发挥内控制度的管理功效。而不是在内控制度刚刚一下发，就发现诸多缺陷，不是无法执行，就是发觉内部控制的效率和效果达不到管理要求。一个朝令夕改或是连续下发补充通知的内控制度，其组织实施和监督的力度将会大大降低。
（三）完善内部控制制度，需要全员建立对制度的信赖感
内部控制制度的执行，摆正心态更重要。完善内控制度建设，要有一个积极、进步的心态。整合双方不要总是认为自己以前的就是最好的，而是应从整合中学习知识，认识到完善内控制度是为自身学习提供了最好的机会。不论是整合企业还是被整合企业，对于整合后的内控制度，都要有一个坦诚、学习的心态，要注重内部控制制度知识的传递，需要全员建立对内控制度的信赖感，从而达到快速响应、坚定执行的效果。
（四）完善内部控制制度，需要注重执行及监督的力度
企业整合后，客观上对内控制度的执行提出了更高的要求，需要新的领导班子高度重视，全面推动内控制度的建设，重视对内部控制制度管理人员及监督人员的选拔，同时还要注重对新内控制度的全员培训，提高各级管理人员的素质，吸收称职的人员来执行内部控制制度。由内审人员依据内控制度，对所属各执行部门的内控制度执行和财务管理情况，尤其是会计内部控制的薄弱环节及容易造成损失的重要控制点，定期进行考评，从而确保内控制度能得到正确、高效落实。
企业在整合过程中，必须依据整合企业实际情况，合理制定内部控制制度，根据企业整合各个阶段的管理要求和特点，逐步推进，对内控流程进行调整和优化，制定清晰的内控管理流程，把整合完善内控制度看作是一种达到最佳管理状态的双向过程，这正是整合完善内控制度所要达到的目的，从而发挥内控制度应有的管理功效，合理保证企业经济活动合法合规、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，为企业健康有序发展提供可靠依据。
（作者单位为重庆百货大楼股份有限公司）
[作者简介：王云波（1975―），男，重庆人，本科，会计师。]
