如何促进企业实施有效的多项目管理
1、企业基于多项目管理的项目管理。一般情况下的项目管理就是企业管理者充分利用系统观点和方法理论，最大程度地克服各种资源方面的限制，有效管理各项目标所涉及的项目工作。就目前来看，多项目管理则是从项目管理学中衍生出来的一个崭新时代课题，其基础就是项目管理学。
2、多项目管理在企业中运用的方法和模式。企业要利用多项目管理模式，首先就要利用相关的理论对多项目管理的目标进行科学的设计。显然这就必然要出现较多条件对其进行制约：企业是否具备优化的管理结构、企业是否对未来发展规划明确、企业的管理组织层级是否稳定和严格、企业是否储备了必要的高级管理人才。企业发展需要着眼于长远，必须要高度重视规划自身的建设实施以及总结自身的和积累自身经验。多项目管理在实际操作过程中的步骤大致是这样的：组织管理用户、管理资源配置、管理项目计划、管理项目实施和管理经验总结。企业在项目的开始阶段，首先就必须建立整体的管理系统，以相关业务的特点为依据，构建组织和用户，对项目组织结构和优化设置进行确定，从而在内部建立完整的上传下达体系。第二，以建立的体系为基础，对项目所需的资源进行科学地分配，对资源类别加以区分，以利于实时管理和监控资源使用情况，以确保分配资源合理和科学。在设计项目的计划以及实施计划时，负责人和实施人需要共同落实准备和管理工作，切实做好校对核查工作，共同科学确定项目的优先级，从而保证计划能够按照计划顺利开展并完成实际项目。第三，完成项目后，还需要及时地对做好项目的经验进行总结，完善相关的备案和管理，从而形成科学的资料库，以利于以后工作顺利开展。
二、有效实施多项目管理对企业产生的重大意义
1、最大程度实现企业的最大利润化和最小成本化。简言之，企业的成本就是企业为得到各种资源而付出代价的总合。企业来说计算成本时需要考虑的成本很多，如会计成本、增量成本、显性成本、隐性成本、个体成本、机会成本、社会成本、沉没成本等等。如此看来，企业在实施在单项目管理时往往考虑仅仅是各种明显的和短期的成本，也正因为如此出现了企业在某一个项目上实现了预算目标、但企业的整体效益并未得到有效提高的现象。而当今企业在采用多项目管理之后，就可以利用多个方面来弥补单项目管理中的不足之处，对各项资源进行科学地协调和重新配置，使之发挥出最大的功能，从而提高企业的整体效益，实现企业的最大利益化和最小成本化。
2、实施多项目管理有利于企业灵活科学地调整各个项目的进展以及确定各个项目的优先权。就企业而言，全面实现多个项目的目标是最终要求，但是在针对某一时间段时，每个项目要求资源的迫切性却并不会完全相同，还有各个项目完成的时间也存在着先后问题。因此，企业实施多项目管理更能有效地对各个项目的节奏进行科学调整。众所周知，任何一个项目都包括五个阶段，即明确需求阶段、分析可行性阶段、计划项目阶段、执行项目阶段和项目完成阶段。当然，每个项目都有各自不同的背景同，其目标也存在一定的差异，所以划分项目的各个阶段也不是钢性的。企业在以前采用纯粹的单项目管理时，追求更多的是最大可能地缩短各个阶段的时间，认为越早结束越好，在这种情况下资源分配与利用方面必然会造成严重的冲突。反之，实施多项目管理后，企业就可以宏观调控各个项目的进展以及对资源进行科学地协调与分配，从而使各个项目目标都能基本全面实现。
3、企业实施多项目管理有利于培养和发展高级管理及技术人员。业最宝贵的财富就是人才，企业的第一生产力也是人才。企业获得高级人才的渠道主要有两种，即对外招聘和内部培养。不过，通过大量的实践证明：企业通过内部培养的人才相对更容易认可本企业的企业文化、更加忠诚于本企业，同时会因为熟悉环境而进入角色更快和更容易。由可以看出企业培养人才的有效手段之一就是实施项目管理。在多项目管理过程中，一个项目经理可以同时对多个项目进行管理，既锻炼和培养了他管理单项目所必须的管理知识和素质，同时也培养和锻炼了他总揽全局的大局观能力和水平。所以说，企业实施多项目管理大大缩短了高级管理人才成长的周期，为企业自身发展储备了更多的高级管理人才。
4、企业实施多项目管理有利于提升自身项目管理水平。企业项目管理其实就是企业管理者对企业中众多的任务实施项目管理，指导其思想的就是将任务做为项目实施管理，其中心就是项目，是一种长期性的组织管理方式，以项目管理的组织管理体系是其重要核心。企业实施多项目管理，有利于整合各种资源，进一步促进重组业务流程的实现，有利于探索和总结项目管理经验，同时也为企业自身以后全面实施多项目管理打下扎实基础。
三、分析当前企业实施多项目管理所存在的主要问题
1、计划多项目进度存在的实际问题。在做多项目计划时，最突出的问题就是灵活性不高和缺乏动态性，在因为某些突发情况出现且需要对各个项目进度计划进行调整时，不能及时地对其做出科学的调整，响应客户的需求还不够快，所以说灵活性不高和缺乏动态性，形成了计划赶不上变化的不良现象。尤其是执行生产计划时有时力度还不够，一些部门还缺乏必要的主动性。
2、计划多项目资源存在的实际问题。企业实施多项目管理，需要在各个项目之间进行综合协调，这就需要在多项目计划安排时，多项目进行计划安排必须服从企业的整体发展。为此，企业着眼于总体目标而对多项目进行科学地规划，对企业的各种资源、多个项目目标和各种利益进行平衡，以确保各个项目目标最大程度地实现和企业整体的战略目标最大化实现，从而实现企业的最大化效益。企业在同时实施多个项目时，完全有可能会在某一时间段它们都需要某种资源，使现有资源相对短缺，从而在多项目间出现资源利用的冲突。所以说，企业在计划多项目时，需要解决的问题就是如何合理科学地计划和安排多项目，尽可能地减少企业现有资源的冲突。 四、如何改进多项目的资源协同管理
1、科学确定多项目中的优先等级。首先要做的就是确定优先级高的各个项目，尽可能满足这些项目在各个方面的需求，然后再确定优先级低的各个项目，再结合不同优先级的各个项目对所需资源进行科学地配置，使各个项目的管理目标得以最大程度地实现，使其在整体上创造出最大的收益，从而使企业的整体战略目标得以实现。至于如何确定多项目的优先等级，其主要依据就是本企业的项目执行情况、项目财务状况、项目影响等。每月要提前一段时间，由项目管理制定出下月的生产计划项目清单，再发给其他几个部门，组织相关人员进行讨论。
2、制定滚动式项目计划。
企业在制定项目计划时，需要综合考虑影响项目的实际因素，适时增加校谁、调整计划环节。究其原因有二，其一，项目管理需要以销售部做出用户需求并对其进行科学预测，再结合项目实际执行状况，在每月中旬组织度计划平衡会议，并检查当月完成项目计划的情况，进而对下月计划做出科学地调整与协调。另外，还需要在这个计划平衡会议中交流实施项目中所存在的问题，分析其根本原因，还要形成解决方案。其二，生产部门还要以主项目计划为根据，核查项目关键点的状态，从而进一步精确周生产计划，进而避免项目出现因待料而停工等不利现象。
3、进一步促进项目计划协调管理水平的提高。项目管理部门的职责就是负责运作、综合协调管理企业的多个项目，推行项目经理负责制，在执行具体项目的过程中，项目经理是企业内外唯一的接口联络员，对企业内部负责协调本企业内各个部门的具体工作，科学协调工程设计、原料采购、生产和制造、检验以及最终验收等各个环节，并及时处理和协调好其中所产生的问题，使各个环节能够顺利衔接，对项目进度实行实时监控，确保项目能够按照计划顺利完成；而对外则负责与客户进行信息交流、协调管理和文件传递等。
总之，今天世界，经济快速发展，企业经营的主流趋势就是全球化与国际化。在这大背景下，出现了与经济时代相适应的、也最具生命力的创造性管理模式，即多项目管理模式。因此，掌握和利用好多项目管理模式是提高企业效率的重中之重的举措。（作者单位：中国航空工业集团公司西安飞行自动控制研究所）
