石油行业的人力资源国际化管控模式初探
一、引言
为保障国民经济发展的需求，响应国家“走出去”战略，保障国家能源安全，中国石油公司在海外的投资规模逐年增大。2009年至2013年，中国在海外石油投资预计高达4000亿美元；[1]2014年，中国石油企业海外权益油气产量估计超过1.3亿吨，[2]以至于有人把这5年称作石油行业的“中国并购时代”，中国石油企业已经与具有百年跨国经营历史的国际石油公司一起，成为国际石油公司阵营中的重要成员，而海外业务也已成为中国石油企业整体业务的重要组成部分。
然而，与国际石油巨头相比，中国石油公司尽管体量庞大，但在国际化平台上，技术、人力、财税等方面都不占优势。2014年下半年，国际油价断崖式下跌，国际石油公司纷纷优化资产、压缩投资，为了控制管理成本裁员、减薪。在恶劣的市场环境下，企业内部的管理机制、成本控制、运行效率显得格外重要，人力资源的国际化管控在管理链条中的价值日益凸显。
本文以某国家石油公司海外资产国际化管控的实践为基础，探索我国石油公司国际化人力资源管控的有效模式，提升人力资源管理效能和水平，支撑、保障海外资产运行，以实现海外投资回报。
二、石油行业人力资源国际化管控的特殊性
（一）经营形式复杂多样
不同区块、不同阶段、不同资源特性，形成了石油行业以项目形式为主的管理模式。很多石油公司的国际油气投资项目要求在规定期限内完成特定的、不可重复的客观目标，运行项目与企业运营最大的区别就是项目根据合同规定有明确的完成期，这就决定了在管理方式上，需要针对不同项目的具体特征和所处环境，平衡各类资源和制约性因素，在有限时间内实现最大投资回报。因此，项目制油气资产运作对人力资源管理的应变能力和响应速度提出了更高要求。
（二）石油合同模式复杂多样
石油合同规定了承包商（Contractor，即外资联合作业公司）与资源国政府（HostGovernment）之间的权利和义务关系，通常是由当地政府批准的具有法律效应的契约，并根据实际作业情况留有一定谈判的空间。目前世界石油合同主要类型有：租让制、产品分成、风险服务和回购合同，在石油合同基础上，还有派生出来的协议联合作业协议（JOA）等。合同模式的复杂多样，在保证双方甚至多方权力、利益的同时，对参与国际化管理和运营团队能力素质也提出了更高的要求。
（三）资产运营环境恶劣
国际投资的油气富集地区普遍存在政治局势不稳定、安全形势紧张、自然环境恶劣等问题，运营环境经常会随一些重大突发事件而变化，如暴乱、武装冲突，甚至政变、战争，这些不确定性在某种程度上限制了石油行业的发展，也对人力资源的管理和人才供给提出了更高要求，油公司要根据地区局势、安全形势时时调整人力资源策略，形成最安全、有效的人工效能。
石油行业本身的特殊性、复杂性，以及国际油气市场的多变性，使得海内外油公司的人力资源国际化管控的需求程度不断加大，难度不断提升。
三、我国石油行业人力资源国际化管控普遍存在的问题
（一）国内石油行业人员国际化能力不足
数量上主要表现为国际化人才总量不足，总体素质不能满足海外业务发展需要。我国石油行业现虽拥有相当数量的各级各类人才，但工作经历相对单一、技术特长有一定局限性，国际平台下的商务、财税、法律人员更是常缺乏。随着我国石油行业投资并购快速发展，海外业务结构性缺员问题突出，特别是新并购、设立的海外项目，以及新业务领域需要的高层次国际化人才难以及时配置到位。
质量问题主要表现在人才的知识结构不合理。国际化合作不仅需要技术人才，更需要有战略头脑，通晓企业管理、熟悉国际运营的一批跨国经理阶层。而适应国际化经营合作需要的懂外文、懂经济和法律、懂技术、懂管理的复合型高素质人才匮乏，已成为石油行业实行国际化经营最大的困难。目前多数外派员工国际化还存在差距，以业务能力和语言能力不能同时满足工作要求的问题最为突出。
（二）国际化人力资源管控体系和属地化人力资源管理制度不健全
由于海外投资开发起步较晚，在人才本土化和多文化融合的发展和管理上未能形成理念化、制度化和现代化的管理体系。与国际跨国公司相比主要表现为：总部和属地化项目公司在人力资源管控方面权责划分不清；人力资源管控系统性不足；规章制度和工作流程不健全；人力资源管控过程中信息传递不对称等；外籍员工管理要么照搬全抄总部，要么中外方员工两套标准，没有将关注点聚焦到符合国际通行规则，不与当地法律相抵触上面；很多海外项目运行多年仍不具备中、英文双语版本基础规章制度。
（三）国际化团队的组织效能不高，战略认同、文化融合存在问题
石油企业国际人力资源管理的对象具有多国籍性，一线劳动者多数来自东道国，因此消除不同文化间的障碍和冲突，整合多元文化员工的价值观，强化公司的团队建设凝聚力，是人力资源管控的重要内容。此外，受石油勘探开发国际化的影响，油公司人才在各个国家不同项目间的流动也不断增强。来自不同国家、不同文化背景、不同技术水平的管理对象使公司的人力资源管控难度加大。而不同文化间存在差异的最明显的标记首先就是语言，语言沟通在企业管理中起着十分重要的作用。如上文所说，我国石油行业掌握技术又语言过关的人极为短缺，而提升又难以通过集中培训方式短期见效，这无形中增加了信息传导的有效性。其次，文化差异还表现在思维方式、价值观、风俗习惯、宗教信仰等多个方面。由于这些差异的存在，使得国际石油企业在管理上很难形成统一的管理体系，也很难建立统一的企业文化，从而严重影响了组织效能。 （四）属地化人才市场和用工政策制约
虽然公司（项目）所在国政治、法律和经济环境的不同，但几乎所有的东道国都希望外国公司雇用本国公民，以尽可能多地为本国人创造就业机会，提升本国石油行业人员的管理和技术水平。有的东道国政府对外国公司中本国人的数量（比例）有一定的限制，有的要求岗位空缺必须优先聘用东道国人，甚至在工作签证办理方面施加多种限制，这些都极大地限制了全球化人才招聘与配置。
四、人力资源国际化管控模式构建及应用
针对以上石油行业人力资源国际化管控的特殊性和存在的问题，本文以某石油公司的实际操作与应用为基础，探索一套适合国内石油行业通用的人力资源国际化管控模式。
（一）管控模式概述
建立人力资源国际化管控模式，目标是通过具体的机制、流程对海外人力资源工作进行全方位、系统的管理，并具备一定的拓展性和适用性，使人力资源工作能够高效运行。国际化管控模式包括管理授权体系、人力资源一体化管理体系、人力资源制度体系和E-HR系统四部分。
（二）管控模式实施
（1）授权管理体系。人力资源授权管理体系是管控模式的骨架，总部需要根据管控目标、管控模式（财务管控型、战略管控型、操作管控型）、项目公司当地的管理水平，甚至阶段性的人力资源管理目标建立授权体系，授权最重要的就是划定界限，切分权责，明确总部与海外项目公司在人力资源管理方面的决策界面和职责界面，配套的制度流程建设、编制与岗位设置都要以授权管理体系为基础。
（2）人力资源一体化管理体系。人力资源一体化管理体系是海外项目公司人力资源团队建设的关键，该体系明确海外人力资源经理在招聘、任免、绩效等核心管理环节的决策归属。海外人力资源经理可以通过总部外派或者属地化招聘任用，虽然总部外派人力资源经理在战略导向、资源协调、总部政策把握方面具备优势，但是在人力资源政策落地、制度执行、合法合规、语言沟通等方面，属地招聘的人力资源经理优势更为明显，行业内通过招聘属地人力资源经理，进而组建人力资源团队，甚至核心管理团队的实践较为普遍。
（3）制度流程体系。海外项目公司需要根据总部制度体系框架，在授权范围内，结合当地法律法规、行业实践建立属地化人力资源管理制度，同时将公司的战略导向、文化价值观融入其中，制度流程体系既包括基本的员工手册（handbook）、劳动关系管理，也包括绩效、招聘、薪酬、培养等制度，海外项目公司可以根据人力资源规模和管理目标逐步建立和完善，制度流程体系建设的职责归属海外项目公司，建立由总部参与、属地化中外方人力资源团队共同建设并实施模式，是较为成熟的行业实践。
（4）人才流动系统。1）人才供给。如前文所述，区别于其他行业，石油行业资源分布高度集中，而集中区域多为发展中国家或政治局势动荡地区，但出于经济利益，这些地区成为各国际油公司“兵家必争之地”，使得人才高度匮乏，高端人才更是千金难求，如何保障人才供给支撑企业发展，是国际化人力资源管控的首要工作。针对此问题模型主要从三个角度提供解决思路：一是重视本国员工国际化能力培养。国际上向海外项目派遣本部员工作为开疆拓土的主力军是最基本“打法”，因此加强国际人才培养为员工提供平台，为海外项目输送血液无疑是一个“双赢”举措。一方面在公司招聘时除了对专业技能进行测评，加强对外语水平、心理素质、文化适应等进行测试；另一方面在公司内部选拔合适人员，形成一批公司国际化后备团队。然后，根据国际项目需要统一，通过开展国际知识学习、外语强化、海外项目实践等方式集中培养，形成源源不断的人才供给。二是加强属地人才队伍建设。雇佣当地员工对于解决国际化人才供给问题，绝对是最直接有效的，并且海外很多国家为保护当地居民就业都规定了雇佣当地居民比例，积极了解当地政策法规，建立有效吸引当地人才的方法，吸引一批既熟悉当地情况又具专业水平的高层次、复合型人才，使他们投身公司海外业务，稳定公司属地化经营管理团队。三是建立全球人员调配机制。在总部培育、属地化招聘的基础上，建立标准化关键岗位配置模板和核心技术团队配置模板，整建制实施岗位历练和备岗培养，完善人才梯队建设，对核心管理团队和技术团队进行复制，实现全球调配或新项目补充。2）人才退出。具备退出机制的管理模式才有活力，“对于不能正常履约、学术不端、‘水土不服’的，要加紧研究建立引进人才人选退出机制”。[3]我国政府提出的人才退出机制，在海外人力资源管控中更值得借鉴和思考。在海外高薪招才不是为了“装点门面”，而是要能够为企业提高效益，因此建立海外人才退出机制有助于进一步激发员工。例如：一是中方员工轮替机制。从员工角度，长期一地外派容易导致工作惰性，还会产生一些心理问题；从企业角度，海外团队有新鲜血液流动可以使企业更具活力，也有助于选择更适合的人在海外创造更大的效益。二是回国安置机制。海外项目退出人员并非是不合格人员，而是不适合属地项目的人员。海外项目调回人员具备丰富的海外项目经验，对于回国后岗位安排，薪酬福利应通盘考虑，既要有利于再次派出，同时可以结合自身经验为本国培养国际化员工提供宝贵经验、教训。三是属地员工退出机制。即使属地人才招聘困难、各公司间竞争激烈，但对于不胜任岗位的员工应当该说“不”时就说不，项目公司应当充分了解当地法律法规、行业实践，尤其是工会情况，同时考虑企业在属地的声誉、影响，将退出机制固化到制度流程中，使属地员工的退出“行之有据，做之有效”。
（5）全球化E-HR系统建设。全球E-HR系统是管理系统，授权管理体系、制度流程体系都可以通过E-HR系统建设得以固化和实施；全球E-HR系统是信息系统，人力资源决策和管理所需的人员、岗位、薪酬等信息可以实时全面掌握；全球E-HR系统是管理工具，可以有效解决海外人力资源管理面临的地域、时差、语言等问题。E-HR系统的管理和运行水平体现了人力资源的管理水平，强大的E-HR系统能够实现真正的计划、运行、监督、沟通全过程管理，确保计划与实施的一致性，同时节约成本，使人力资源的事务性工作更加简便快捷。
综上，授权就是要解决“管什么”，一体化人力资源管理解决“谁来管”，制度流程是解决“怎么管”，人才流动系统解决“要管谁”，E-HR是整个管控模型的系统平台。
五、启示
随着国际油价断崖式下跌，降本增效、开源节流成为了石油公司的主题，而这一切举措都是要通过人力资源来实施，这也是人力资源国际化管控广泛受到国际石油行业重视的原因。
国际化人力资源管控核心可以概括为三个字：“管、控、放”。既然是国际化，每个项目就有其属地化特征，不可能做到面面俱到，事无巨细，统一标准。因此，总部“管”的是人力资源大政方针，编制管理、薪酬总额、海外项目公司领导班子及一体化HR经理等。“控”的是可能出现风险的地方，如劳动风险、强制社保、文化融合等可能出现风险或是争议的地方。“放”的是要根据各属地化项目公司特点进行操作的事情。
（作者单位为中化石油勘探开发有限公司）
