市县供电企业一体化对标管理的探索与实践
标杆管理是全面提升企业管理水平的有效途径[1]～[3]，国家电网公司依靠对标管理，将创一流同业对标作为落实“三抓一创”工作思路的重要举措，全力推进市县两级的对标工作，营造比学赶超的竞争氛围，有力促进了市县公司管理水平的提升。
目前，国家电网公司、浙江省电力公司正全力推进市县供电企业一体化管理，县公司的指标和业绩已成为省公司对地市公司考核的重要组成部分。为适应“对标全口径、一体化管理”的新形势，研究探索如何抓好对标一体化管理工作，来促进市县公司管理和指标“双提升”具有重要的现实意义。
一、主要做法
为适应“对标全口径、一体化管理”的要求，为适应“对标全口径、一体化管理”的要求，国网绍兴供电公司按照“同计划、同安排、同考核”的要求，持续完善“统一领导、归口管理、专业负责、一体运作”的对标组织保障体系，不断强化对标管理专业延伸，充分发挥对标专业管控组的专业管控优势，构建对标目标、指标管控、专业管理、成果总结等一体化运作，形成“上下联动、协同推进”的对标工作格局，在保障市县公司对标管理取得好成绩的同时，促进市县公司经营业绩和管理水平持续提升。
（一）对标一体化流程图
工作流程是对标一体化实现综合与专业管理协调有序开展的关键。国网绍兴供电公司研究编制了包括“目标分解、组织实施、持续改进”等三大环节、十三大节点的工作流程图（图1），明确了各个节点的责任部门、工作内容和相互衔接运转的工作流程，保障市县公司对标工作科学有效、协调有序、互动闭环地运转。
图1 市县一体化对标管理工作流程图
（二）主要流程说明
节点1：围绕公司“对标综合成绩走前列、各专业争取进标杆、县公司对标争先进”的工作目标，对标工作领导小组办公室部署做好专业对标目标分解落实工作，保证对标责任层层落实。
节点2：各对标专业管控组围绕公司对标工作目标，分专业制定对标目标计划，提出关联指标责任分配意见，确保对标目标明确、责任清晰。
节点3：对标工作领导小组办公室初步审核，汇总形成公司对标专业对标目标计划、管控措施以及股份制指标分配方案，提交公司对标工作领导小组审核。
节点4：对标工作领导小组办公室审核并印发公司对标专业对标目标计划、管控措施以及股份制指标分配方案。
节点5：各专业管控组围绕对标管控措施要求做好组织实施工作，各基层单位及县公司专业职能部门按照专业管控组要求做好细化落实工作。
节点6：在各基层单位和县公司专业部门指标分析的基础上，各专业管控组按月度、季度对本专业指标完成情况开展分析评价，并提出考评意见。
节点7：公司对标工作领导小组办公室按月度、季度分析对标工作情况，并对各专业对标工作提出考评意见。
节点8：公司对标工作领导小组审核公司对标工作评价，审核各专业管控组和基层单位、县公司的对标考评意见，将考核结果纳入部门及县公司月度绩效考核范畴。
节点9：按照专业管理一体化的要求，各专业管控组从专业管理角度全面分析本专业指标完成，深挖原因、开出精准的管理诊断处方，促进流程优化、管理提升。
节点10：各专业管控组主动对本专业范围的最佳实践进行总结、提炼，形成对标典型经验，并注重对同行典型经验的学习运用和推广。
节点11：围绕各专业任务对标完成情况、典型经验入选（围）情况，公司对标工作领导小组办公室开展对标年度评价，并将评价结果提交对标工作领导小组审核。
节点12：公司对标工作领导小组审核并批准对标年度评价结果，以物质奖励和精神鼓励相结合的方式，表彰奖励对标管理先进部门（单位）和个人。
节点13：从基层单位及县公司、专业管控组、对标工作领导小组办公室三个层次，开展对标工作总结，分析不足、分享成功经验，持续完善促管理提升。
（三）关键节点说明
节点2、6、9、10是关键节点，包含了对标目标细化、指标管控、专业管理、典型经验总结等核心内容。
（1）目标管控一体化
一是细化分解对标目标。围绕公司对标工作目标，分解落实各专业对标目标任务，按专业做好指标目标控制值及指标责任分解，明确责任部门、责任人及管控目标，将指标管理责任层层落实，为指标分析管控奠定基础。三是创新对标责任股份制。对指标权重较大、部门间关联较大且责任可量化的指标进行责任股份制分配，形成公司对标指标股份制分配方案，按指标权重进行责任股份制考核，考核结果纳入专业部门绩效考核。四是严格对标目标考核。按照“谁主管谁负责，谁牵头谁负责”的原则，推行对标与专业部门绩效考核、评先评优的“双挂钩”考核机制，激发专业部门“创优争先、夺标进位”动力，切实提高对标实效性，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
（2）过程管控一体化
一是构建闭环管控机制。充分发挥公司运营监测（控）中心作用，依托国家电网公司、浙江省电力公司运营监控平台，构建绍兴公司虚拟运营监测系统，做好市县公司关键指标监测及过程管控，及时开展指标预警、异动分析、整改提升等全过程闭环管理。二是强化对标分析管控。公司各专业每月开展指标分析评价，提前掌握指标进展情况，滚动调整弱项指标库（C-E段），公司对标办按季度发布指标完成情况以及弱项指标预警分析报告，深挖指标落后原因并制定提升措施，确保弱项指标进位升段。三是强化对标过程考核。围绕指标完成情况及对标工作开展情况，各专业管控组按月对基层单位、县公司提出考评意见，将考核结果纳入部门及县公司月度绩效考核范畴。 （3）专业管理一体化
一是强化专业一体化延伸。依托财务管理、物资管理、配网管理、规划计划、营销服务等一体化实施细则及评价指标体系，按月开展专业分析及指标分析评价，促进专业化延伸、一体化管控。二是强化对标与专业管理的融合。运用数理分析的工具对数据进行深度挖掘分析，开出精准的管理诊断处方，促进流程优化、管理提升。比如围绕配网故障抢修等指标数据，开展重复停电专题监测分析，建立配网故障数学模型，从使用年限、设备质量、施工工艺、运行管理等方面查找原因，有针对性地指导配网改造，提高配网健康水平。三是强化专业协同诊断。运用对标工作例会、专题分析会等多种载体，加强沟通交流、实现信息共享，对于指标管控、对标管理中存在的问题，通过问题会商、专题攻关等方式及时加以解决。同时采用“上挂下派”等方式开展对口帮扶，提升对标管理人员技能水平。
（4）资源共享一体化
一是项目化管控对标典型经验。依托专业带头人的引领作用，统筹利用市县两级人力、物力资源，组建虚拟化团队开展典型经验培育提炼，全过程管控典型经验选题、组织实施、成果总结等关键环节，确保对标典型经验有序实施，保障经验成果出精品、出亮点。二是信息化推进典型经验推广应用。充分利用信息化平台等多种手段，在公司主页开辟专栏，搭建交流平台，组织开展典型经验成果“下基层、进班组”等活动，做好典型经验成果的宣传、推广和应用工作。例如，2013年公司依托管理、技能、技术创新团队、劳模创新工作室、青年技能工作室等三大平台，构建9个虚拟化团队共计125人，分类开展98个课题项目的研究，19项成果入选（围）省公司对标典型经验库。
二、实施效果
一是构建了市县一体的对标管理机制。依托专业化延伸，充分发挥专业部门在指标分析管控、典型经验总结提炼等方面的专业优势，实现对标管理与专业管理的有机融合，促进市县公司经营业绩和管理水平持续提升。
二是充分调动对标工作积极性。通过推行对标与专业部门绩效考核、评先评优的“双挂钩”的考核手段，激发了公司上下“创优争先、夺标进位”动力和的积极性，营造了齐心协力促提升的良好氛围。
三是对标整体排名稳步上升。通过市县一体化对标管理，公司蝉联省公司对标管理第一名，2014年县公司对标成绩优异，诸暨公司、新昌公司分别入选省公司第一类、第二类县公司综合标杆单位，上虞公司、嵊州公司对标成绩取得明显提升，均进入省公司第一类、第二类县公司前10。
三、总结
国网绍兴供电公司积极探索市县一体化对标管理，依托“统一领导、归口管理、专业负责、一体运作”的对标组织保障体系，不断强化对标管理专业延伸，构建对标目标、指标管控、专业管理、成果总结等一体化对标管理机制，实现对标管理与专业管理的有机融合，充分调动了各方的工作积极性，实现了市县公司经营业绩和管理水平的持续提升。
