项目管理在企业中的研究与实践
当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战：把客户的需求作为第一要素已经成为组织或者公司自觉的要求;不断快速变化的市场;过程型的组织向功能型的组织演化;任务突击队角色正越来越频繁地在组织内部使用;项目逐渐地变为组织焦点。迅速变化的市场环境正挑战着当今的企业，不断对自身进行调整来适应外部环境，重组企业的资源、流程、管理框架等，加强事前风险管理，事后变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本方向，而项目管理逐渐从众多管理方法中脱颖而出，并经受住了实践的检验。
如今越来越多的企业已经认识到项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力，但项目管理在实践中往往专注于单一项目的运作。而如何通过项目的成功保证组织战略目标的实现，如何提高组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课题。随着现代项目管理方法的深入人心，项目管理正日益显示出其极强的生命力和适应力。作为一种新的企业管理模式，它无疑有着巨大优势。即便对于非传统的项目型企业，其日常经营生产活动也可以被认为由众多的项目活动所构成。新的国际营商环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为长期性组织管理的一种长期态势。所以，基于项目的企业应运而生是作为企业应对不确定性的重要表现形式也就并不奇怪了。基于项目的企业有如下特征：它更加注重人的因素、顾客、弹性以及变革。我国许多企业虽然尚未采用真正严格意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理是具有很好的现实条件的。当我们完成企业层面的项目管理应用体系的建设后，我国企业的管理模式将出现质的转变，基于项目的企业也将遍地开花，成为最主流的一种组织形态。
一、项目管理的概念
项目是组织进行的一个暂时性的努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特的且可以事先定义的产品、服务或结果。项目管理是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。项目管理内容包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理等各个方面。
二、企业项目管理常见问题
（一）错误一：忘记项目目标
你看到这个题目什么感觉？很多人会觉得这样的错误怎么会发生？几乎没有人会认为自己犯这个错误。忘记项目目标有两种情形：一是从开始接手项目就没弄清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么，但却干着跟完成项目标无关、甚至有害的事。时刻铭记项标是项目管理很重要的一个思维，项目所有的活动都围绕这个展开。可是随着项目的逐步开展，尤其是复杂项目：人多、事多、周期长，很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标，比较典型的有：技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气，把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心，从此总给其穿小鞋，搞得团队拉帮结派，毫不团结;还有更糟糕的，比如爱玩游戏的，爱喝小酒的等等。所有这些，无论原因是自身不成熟，还是管理经验、管理能力不足，结果都一样，那就是项目出问题，甚至失败。
项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素，尤其是周期长的项目，人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加，所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒，对项目无益的事情不做，对项目有风险的事情更不能做。任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑，项目经理一定要能明确项目大目标，才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会，哪些是会给项目带来风险的诱惑，才会少走弯路，早日成功。人是需要不断被提醒的，这由人性决定。智慧的人能够不断的反省从而自我提醒，愚笨的人会被挫折、外界的警示不断提醒，这就形成了成功与失败的差异。
（二）错误二：计划不能变
怎样才能保证项目成功？计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践。所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用project工具，知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划形成，就要严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响这个原则，也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。所以，很多项目经理排斥，甚至拒绝改变计划。坚持原则，这貌似没什么错，但真的这样么？
要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚两个问题：一是这件事为什么要做？二是做了有什么好处？那我们首先问一下编制计划的目的是什么？我们知道计划是项目管理的最佳实践，计划是保证项目成功的一种手段和方法，做这件事只有一个目的，那就是为了保证项目成功，但前提是，这份计划是周密的、可行的。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的严格执行原则，但忘记了这个大前提。第二个问题，计划有什么好处？项目管理的计划方法，把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起，并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径，可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间，做什么事情，保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪，项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况，评估并及时有效的控制项目风险，从而保证项目的成功。 （三）错误三：项目一定要盈利
项目一定要盈利，这句话被无数项目经理奉为真理，也就注定了要创造很多悲剧。为了达到这个目的，很多项目经理甚至都在悉心研究厚黑学，学习用什么办法把小弟搞得热情高涨，比民工累，从而用最低的成本创造最大的利润。项目管理作为战术层次的管理手段，一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失败。为了战略胜利，很多战役要诱敌深入，必须打败仗。败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最后形成不仅损兵折将，还未能诱敌深入的局面。开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场，这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目，对公司来说都是为了占领市场，甚至虎口夺食。这样的项目，公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把市场占领，继而站稳，项目经理必须明白这个战略意图。平衡是项目管理最为重要的一个思想，从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的平衡，到现在满足相关干系人的需求，所有的最佳实践和理论研究成果，都绝不会提倡走极端，杀机取卵。利润只是项目的一个目标，并且一定要明白有短期利润和长期利润之分，过分单一追求利润的项目注定要失败，过分追求利润的公司也不会长久。该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要花，项目经理把成本控制在合理的预算范围内，就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要赔钱的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到最后，项目干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意，那就真的赔了夫人又折兵。
项目组要能保持激情高效，不能懒散拖沓，项目经理一定要把握好这个度，绝不能走极端。平衡是一门艺术，也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺。
（四）错误四：记住了科学，忘记了有效
学以致用，就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更先进、更科学而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果先进和科学的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在项目中也为数不少。
很多项目经理较为年轻，初牛读不怕虎，胆量大，勇气足，敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事，但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说，所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经理的首要任务是保证项目成功，如果同时能引入新的技术、工具，增加组员的知识技能，提升项目组工作效率，提高产品的质量和可靠性，绝对是锦上添花，但绝对不能为了锦上添花而导致项目失控甚至失败，捡了芝麻，丢了西瓜。
三、项目管理的措施
（一）阶段化管理
阶段化管理也就是通常所说的里程碑管理。里程碑是一个以目标为导向的模式，它表明为了达到特定的里程碑需要完成的一系列活动。里程碑管理是通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。简单的说里程碑是完成一个阶段工作后可以看到部分结果的检查点，每一份交付物将就是一个里程碑。里程碑也是阶段性目标。是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给予认真的检查，避免出现问题而导致项目进度失控。
使用里程碑管理还有一个好处，就是将大项目分成若干里程碑式的重要阶段时，可在各重要阶段之间预留有缓冲时间。使用缓冲时间，可以很好的在项目未来实际执行进度和预计进度之间取得平衡。一般来说，在项目中我们需要为意外事故保留“缓冲时间”。缓冲时间有助于一个项目适应意料之外的事件，例如缓冲时间可以用于弥补进度延误，或者是技术困难或是由于疏忽而忘记把任务写入进度，或者是未料到的难题而形成的时间损失，这种应付突发事件的缓冲时间在开发和稳定化过程中是每一个主要里程碑的一部分。
众所周知，里程碑是项目进度控制中的一个极为重要的概念，也正因为如此，人们也易于过于依赖里程碑，反而使项目进度落空。里程碑陷阱表现为人们在项目的里程碑被设定以后，认为“目标管理是只问结果，不计过程”，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。那么我们如何实施里程碑管理呢？
里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里积碑也不同。其精髓首先是将大项目划分成若干个子项目或若干个子阶段;其次，是通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证项目过程的进度和质量。项目进度是以里程碑为界限，将整个项目进度分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时限，这种方式非常有利于整个项目进度的动态调整，也利于项目质量的监督。在里程碑管理方式下，因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段。当再进入到第二个子项目的时候，就是基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或错误的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体项目进度的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑管理的优秀之处。里程碑管理也可以称作项目实施进度管理模式，一旦项目立项确定，需要做的第一件事情就是确定项目进度的里程碑。在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段的提交成果。因此，里程碑是项目经理进行项目进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任务。我们也经常看到许多项目进度中，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否达到里程碑。在标识里程碑时，要根据里程碑完成情况标明交付成果的进度。更通俗地说，就是让每个里程碑带上一个百分比，清楚的告诉团队通过这个里程碑说明项目完成了多少。当然随着项目进度的动态变化，未到达的里程碑的也应该做出相应的调整。
（二）量化管理 量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成绩认为符合要求;另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又有多大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常打利于整个项目进程的推进。
（三）优化管理
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚;是理解的错误;还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。
四、结论
企业项目化管理是经济全球化的需要，是和国际接轨的体现，是企业自身治理的需要，而归根结底是企业生存和发展的需要。企业发展速度快，上项目速度和频率也高，项目管理难度也随之增加。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度，企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业既要做大又要做强，就不能忽视项目管理。
随着人们对项目及项目管理认识的逐步深入，越来越多的企业组织了项目管理培训，越来越多的人参加了项目管理的学习，但我们还经常会听到这样的声音：这套方法确实很好，但在我们单位也仅仅限于局部项目管理方法的应用，很难取得预期的效果。为什么？“缺少项目管理的环境。”我们需要一个什么样的环境呢？简单的说，就是企业必须拥有一套适合的项目管理体系，一套可以让项目经理执行工作的项目管理机制。项目管理体系建设已经成为企业有组织的放弃昨天、有计划的实施今天、有策略的规划明天的有效手段，它是企业积累成功经验、系统化管理创新的有效方式。
做好项目管理可以采取三种措施，一是阶段化管理，通过将项目目标分解成一个个具体的阶段性的目标，来统筹项目的完成。二是量化管理，对于项目完成的每一个环节都进行量化。三是优化管理，分析相关管理问题，提出优化完成的措施，促进项目的顺利实施。
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