国有企业加强对集团子公司财务管理的探讨
现代社会经济发展越来越迅速，规模经济成为企业发展的趋势。我国国有企业也开始进行集团化改造，来实现企业价值的最大化。但是，由于国有企业集团管理级次过长，涉及领域比较广泛，且企业业务相对庞杂，所以，必须建立以财务管理为中心的集团管理运行体制，强化国有企业集团财务管理职能，规范其母、子公司的运营管理，加强对集团子公司的财务管理，实现集团资源合理配置，统一发展，最终达到使国有企业利益最大化的目的。
一、国有企业对集团子公司财务管理存在的问题
（一）缺乏科学管理意识
国有企业集团化导致其财务人员处于由传统财务管理理念转变为现代财务管理理念的过渡时期，时间价值、风险价值、边际成本等现代财务管理理念，还没能在财务人员脑海中完全形成。因此，在财务管理中，国有企业财务管理人员一些不太科学、规范的做法，影响了资金利用率与投资回报的最优化。
（二）集团财务管理体制不规范
国有企业尚未形成健全的法人治理结构，对子公司的管理比较松懈，监理会的存在没有实际意义，股东会的职权也得不到有效发挥，进而导致最高管理层的决策行为没有得到有效的约束，出现集团子公司对母公司“穷的贴，强的裂”现象的发生，最终导致产生管理断层，经济效益下降。
（三）资金管理存在漏洞
从法律上讲，集团子公司是一个独立的法律主体，因此其盈亏需要自负，这就会出现经营不善，造成经济损失的可能。比如，太钢集团设有资金集中管理中心，所有的资金使用都以预算报批制度为准。但是其子公司资金使用随意性大，并且出现长期占用母公司资金的现象，在集团内部互相进行资金融通，极大的影响了集团的资金利用率。
（四）子公司财务人员素质不高
由于集团子公司急于对财务管理相关工作岗位进行补充，便利用多种渠道和形式引进财务管理人员，以此来应付财务核算和日常运营管理等工作，这也导致公司财务管理人员的素质良莠不齐。财务管理人员素质的高低直接影响公司财务管理水平的高低。随着市场经济的发展以及现代化管理的需求，现代财务管理人员必须进行管理型、决策型信息的提供、分析，而不再是做一些简单的记账、算账以及报账等工作。所以，部分财务管理人员已经落后于时代发展的需要。
（五）事前、事中监督不到位
国有企业集团公司虽然拥有一套全程化控制机制，在事前预算、事中控制以及事后分析三个阶段加强财务管理。但是在实际应用中，依然无法科学准确的进行事前预算；事中控制的监控作用也没有起到效果，只是流于表面形式；而且事后分析还在进行财务成果和预算的对比分析这种基础的分析工作，没有深入核心，不能从深处分析企业财务问题，并提出相应的解决策略。因此，财务分析报告的实际意义并不大，这也造成集团子公司脱离了国有企业的财务控制，导致集团资源无法合理的进行配置，使集团的整体优势下降，影响其综合能力的发挥。
二、国有企业加强对集团子公司财务管理的策略
（一）规范企业管理体制
国有企业进行集团化组建后，其企业形态、产权关系、运营模式等都有了新的转变，这就要求国有企业领导梳理企业内部管理关系，革新管理观念：即摒弃原有的单一企业型直线管理模式，采用集团型“金字塔”管理模式。在管理职能上以控股型公司管理代替原本的公司自身管理，并且采用母子公司型的管理方法。
对于国有企业而言，健全法人治理结构，可以有效规范集团母子公司的权利与义务，发挥企业集团的整体领导效应。因此，国有企业加强对集团子公司的财务管理，就应该建立健全的法人治理机构。比如，中国铝业公司建立了一套“垂直管理、分级负责”的财务管理体制。这种做法是根据国有企业发展目标并结合集团子公司各自运营特点，在制度上统一流程、统一政策、统一执行标准，以便给子公司提供更好的服务。
在集团企业中，母公司不直接干预子公司的运营活动，而是借助其向子公司派遣的董事以及高层管理人员来施加影响，因此，外派高层管理人员的能力大小是影响子公司管理的重要因素。所以国有企业必须建立完善的激励机制和绩效考核机制，将业绩考核与奖惩任免挂钩，这样可以有效激发外派管理人员经营管理的主动性以及创新发展的动力。
集团子公司的财务负责人必须由母公司任命外派，母公司负责其薪资待遇、人事关系等，这样子公司的财务负责人既对母公司负责，又为子公司服务。子公司财务负责人必须加强责任心，严格规范子公司的经营、财务行为，监督子公司的日常经营和财务运营，参与到公司的重大决策当中，完成母公司赋予的使命，维护国有企业的利益。
（二）完善企业财务风险控制体系
完善企业内部控制体系和风险控制体系，可以充分发挥国有企业集团母公司的财务调控能力，调动公司的积极性，激发创造性，并且可以使集团母子公司的经营风险得到有效控制。国有企业集团公司涉及领域较为广泛，公司业务庞杂，这就要求必须建立一套完善的财务风险控制体系。除此之外，集团子公司必须建立一套自己的风险管理制度，真实反映自身财务风险管理工作现状，集团母公司对其定期进行考核。
（三）加强投资管理
近年来，国有企业投资事故时有发生。通过分析可以得知，国有企业投资随意性大，投资选择盲目，有些投资甚至导致企业资不抵债，给国家造成严重的经济损失。这就要求国有企业集团化必须加强投资管理。
首先，国有企业要根据自身实际情况以及市场变化选择好投资方向，在投资之前要注意充分收集相关市场信息，选择符合企业自身发展的投资方向，并且善于抓住机遇，可以适当进行多元化投资。其次，企业的投资规模要建立在公司经济实力和投资接受能力的基础之上，综合把握投资成本、管理能力、投资回报期等因素，从大局观出发，合理控制投资规模。再次，对于投资项目企业要严格审查，避免出现以权谋私的现象。企业应该制定严格的投资项目可行性论证制度，完善投资项目审定决策程序，对其审定权限明确划分，实行层层审批负责制。最后，以投资回报率和投资资本额为基础来核定利润指标，并且将其与子公司的工资总额以及子公司的基本权利和责任挂钩。投资项目的投资回报率作为一项中层领导的绩效考核标准，从而加强资本性项目的财务管理。 （四）构建财务预算管理体系
实施全面的预算管理，可以帮助企业及时掌握动态信息，进行财务风险预警，使利润达到最大化。例如，太钢集团实行全面的预算管理，各个子公司都承担集团的部分财务目标，且落实到人。完善预算管理制度，就要求国有企业母、子公司的财务部门与人事、生产计划等业务部门联合起来，建立分级预算管理工作小组，明确分工。这样通过预算执行监督的情况，全面掌握子公司的运营动态，根据实际变化针对性的调整运营策略，保证实现企业的战略目标。
（五）统一财务信息管理平台
现阶段，信息技术的发展给国有企业加强对集团子公司财务管理提供了技术支持。国有企业子公司财务管理创新的有效方式就是进行信息化建设。借助计算机技术可以统一财务管理软件，使国有企业母、子公司的财务信息管理处于统一的平台上，加强集团公司的控制力，实现集团财务资源的共享，进行资金集中管理，进而加强国有企业集团公司对子公司的财务管理。比如，太钢集团在管理中进行的ERP信息化建设。
（六）加强内部审计
国有企业需要建立一套健全的内部审计制度，以此提高财务审计监督能力，使效能监察作用得到有效的发挥。第一，在审计内容方面，对财务收支、财务决算、经济责任等工作进行严格审计。要注意将年度审计与阶段审计相结合、效能审计与规范审计相结合、专项审计与常规审计相结合。第二，在审计形式方面，要结合内部审计与外部审计、自行审计与内部交叉审计。第三，在审计成果转化方面，要将审计问题和审计整改进行结合。除此之外，国有企业应该以自身经营规模为前提，设立专门的内部审计部门，聘请专职或兼职的审计人员，定期或不定期开展审计工作。
（七）加大日常监管力度
国有企业集团公司要加大对子公司的日常监管力度，对其财务状况、资产运行进行监督，进而维护集团公司资产投资的安全性、盈利性。集团子公司应该定期向母公司报告财务状况，并保证数据真实准确。母公司要重视子公司一些重大的运营问题，如大额借贷、库存积压等，发现问题要及时解决。
三、结束语
总而言之，国有企业必须加强对集团子公司的财务管理，构建统一的财务信息管理平台，完善财务风险控制体系，建立统一的财务管理制度，使财务管理科学化、规范化、有序化，发挥财务管理强大的生命力，使集团子公司成为国有企业新的经济增长点，实现国有企业利益最大化。
