浅谈基于价值链的石油企业资金管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02
价值链理论认为企业组建战略联盟进行合作是为了增强自身和所属价值链的竞争优势。通过价值链的管理，使得企业在不断演变的环境中具备应对各类突发情况的能力，随时可对顾客需求迅速做出反应，形成企业自身特有的核心竞争力。价值链管理作为现代企业管理的核心理念，越来越多的受到重视。从价值链的视角去加强企业资金管理，有助于解决当前石油企业资金管理中的问题，提高石油企业的资金管理水平，促进石油企业价值最大化目标的实现。
一、石油企业资金管理战略
当信息化与工业化融合将世界趋于“变平”时，竞争已经不仅仅是单个企业的一对一行为，而是产品价值链展开的产业链竞争。价值链协同成为产业链竞争新模式。内外经济环境变迁要求石油企业在全球范围内合理配置企业集团资源，保证石油企业集团总部与价值链上的分子公司战略达成共识，有效控制金融环境变化带来的风险，石油企业要想持续发展就必须在价值链上展开激烈竞争，而价值链的强度是由最薄弱一环在价值链上的强度所决定的，为了提高企业自身的竞争力，企业必须加强这一薄弱环节，以资金高效管理为价值链竞争提供强有力的保证。
二、石油企业资金管理存在的问题
中石油集团重组上市前其资金管理是资金收支两条线管理，融资、授信及境外资金实行集中管理，推行关联交易封闭结算，强化商业信用的管理，基本实现了资金全面集中、统一规范管理，然而随着企业规模的扩张，企业财务信息量急剧增大，这些信息一直需手工录入，信息的实时性、集成性弱，没有与企业的物流、资金流、信息流同步，这种分散的资金管理模式仍存在几点问题：
1.企业资金管理未充分发挥集中优势
由于石油行业跨多个地区的特殊性，长期以来其资金管理采用分散管理模式，资金管理仍未高度集中，未能发挥资金规模优势。首先，在一个集团内设多个账户，没有系统化的管理来进行所需信息收集，致使整个集团每期付出大量财务费用，与此同时还需花费大量时间处理与诸多银行间合作关系，无法发挥集团公司与银行合作规模优势。其次，企业集团二级单位仅按自身管理要求实现了内部的资金集中，而整个集团没有采取有效的手段实现资金集中。二级单位分支机构每日资金要求划转到总部银行账户，资金仍然在外部银行间流动，并未形成石油集团的“资金池”，造成大量资金闲置、沉淀，无法做到集团内部资金调剂，无法发挥集团整体筹投资规模优势。最后，集团上市企业、未上市企业、财务公司各设一个资金池，外币资金大部分集中在国外，未现实全集团统一资金池，多个资金池的运作必然导致融资分散化与投资独立化。
2.企业资金管理的价值链管理模式尚未形成
石油企业集团现行的财务管理体制是在传统计划经济下演变而来，仍带有计划经济色彩，财务管理围绕生产经营计划指标实现而进行。在计划及市场经济体制下，企业管理者资金管理意识淡薄，企业内部对资金的统一使用和规划缺乏足够重视，企业部门间“各自为营”，相互缺乏协作精神，财务数据、结算等不能一体化，各部门信息孤立，不能实现公司整体数据集成和信息共享，对企业资金变动趋势缺乏实时监控、动态评价。部分企业存在资金预算不准，资金计划与实际脱节，资金管理效率降低，石油企业尚未形成适应现代企业扁平化资金管理的价值链管理模式。
3.资金预算编制缺乏科学合理设计
石油企业集团由于体系内财务预算制度不健全，预算编制缺乏科学合理设计。二级成员单位编制资金预算缺乏与细分预算单位沟通，忽视部门间合作，资金预算审批和考核依据仅以历史指标和活动为基础，未充分评估企业未来事项，考评依据缺乏客观实践，致使各成员单位细化资金预算时，为达到本部利益最大化，常对一些资金使用留有空间，利用手中预算操纵其业绩，致使部分资金预算失效。
4.资金管理绩效评价体系不完善
石油企业集团在其资金管理过程中仅简单地按照传统资金管理将营运资金分为存货、应收账款、应付账款三个部分进行管理，并未从企业经营管理角度将企业资金按照“资金流”运营过程将企业资金细分为生产、供应、营销等资金进行管理，管理中并未融入价值链管理理念，并未从企业其他经营活动中产生的现金流进行分析考评，而仅这部分的资金占用可能占据企业资金的绝大部分，因此这部分在设计资金考核评价体系时绝不可忽视。
三、基于价值链的石油企业资金管理
基于价值链的企业资金管理就是以企业营运过程中 “资金流”的活动为管理对象，然后借助于先进的信息技术，通过业务流程和资金流程的再造，减少或消除不增值流程，从而进一步优化价值链，实现事前、事中、事后控制相结合的资金管理活动，最终同步实现价值链联盟价值与企业价值的双重最大化目标。其基本思路是强化资金管理，用价值链联盟的思想嵌入资金管理体系，用价值链形式存在所有可量化的管理对象替代原有以资金收支为管理的对象。另外，以资金实时监控为核心，对流程中的资金开展全方位全过程管理。至此，企业将实现时间与空间的双重延伸，以价值链理论改造原有传统的资金管理体系。
1.价值链运用的必要性及其重要意义
价值链资金管理是以满足客户需求为导向，是在追求同一价值链企业价值最大化前提下的单一企业价值最大化。这一目标体现在处于价值链上的所有企业的“共赢”思想之上，传统的企业资金管理模式已不适应目前企业对资金管理的需求， 因此价值链理论在企业资金管理中显得尤其重要和必要，体现在以下几点： 首先，外部环境变迁的需要，使得石油企业必须发展自身核心竞争力。从国际财务管理发展角度来看，企业集团在全球发展和扩张过程中，使得资金等金融资源的管理成为了企业集团重要战略管理内容。知识化经济和信息化经济逐渐处于经济发展的主导地位，管理理念从现金管理逐步转变成对金融资源的管理，并形成了以网络数据交互共享、电子商务等先进便捷实时的低成本方式直接与客户交易，更直接地把握顾客的需求实时呈现，企业之间可以利用网络技术建立动态战略联盟，形成了虚拟互联企业，增强企业竟争能力。对于全球化竞争环境中快速发展的石油企业来讲，在保证企业集团扩张战略的同时，合理配置石油企业金融资源，有效控制风险，重视外部环境带来的变化，需要摒弃传统的资金管理理念和方法，与时代俱进，结合企业集团自身特点，集中企业优势的战略环节，使其成为企业核心竞争力，获得企业竞争优势。
其次，避免“盲目规模陷阱”的需要，使得石油企业必须实现横向联合，提高企业资金管理运营效率。传统的企业管理模式往往只注重企业的规模扩大不断投入，并无实质性的核心竞争力，仅以“量”变模式取得盈利，但这种盈利通常是属于有限盈利模式。企业集团若想取得实质性的规模盈利，必须准确分析自身管理中的优劣势，精确定位，削减管理中不利环节，建立巩固企业自身核心竞争力，通过企业间横向战略联盟，实现整合一体化，解决企业“有限规模”发展模式。
最后，不具竞争优势产品同质化趋势的需要，使得石油企业必须实施“协同”战略，实现价格竞争突围。随着全球经济一体化和现代信息技术的更新换代，企业间产品同质化倾向越来越明显，仅以产品差别化作为企业核心竞争力，已不具有竞争优势，企业价值链管理能够有效地将外部环境冲击降到最低，使得企业集团占据主动地位，企业间的“协同”能够将同一价格的产品提供于客户，赢得客户信任，实现石油企业长期趋势盈利，避免价格战，实现竞争突围。
2.运用价值链管理应遵循的一般原则
（1）协同合作原则
企业集团在实施价值链资金管理的重要前提是需要协调母子公司之间的关系。为了将金融资本优先分配到关键环节，以提高资金利用率，降低资金闲置率及资金利用风险。 企业集团内部各成员单位（或子公司）相互配合协调资金使用，价值链上企业间联盟需要业务流、信息流、资金流、实物流过程中紧密配合协作，建立战略联盟，实现共赢。
（2）“共”赢与“独”赢并存原则
同一价值链上的所有企业在进行项目资金投入时，应尽可能地选择有利于提高自身盈利能力的项目，保证资金运用的效益性。同时，同一价值链上的各个企业应当本着共赢理念，积极寻求资金的有效使用途径，确保利益的最大化。
（3）灵活运用原则
基于价值链的企业资金管理不应拘泥于一种管理模式，可依据同一价值链上的所有企业所处的外部环境以及竞争对手所发生的变动随时调整，从而确保企业资金的投放和使用发挥最大效用。
四、结语
石油企业集团的财务管理未来发展趋势必然是以价值链管理为核心的，通过借助价值链理论，石油企业可实施核心业务流程优化和资金流程再造，同时优化配置石油企业内部资源，整合石油企业外部资源，实现上下游价值链一体化及信息平台共享的资金集中高效的管理，用以保障石油企业产业价值增值，赢得企业市场持久竞争优势。
