浅议公立医院财务精细化管理办法
一、公立医院财务精细化管理的必要性
（一）综合改革对公立医院的影响
公立医院的医疗改革在不断深化，医院的财务管理也面临着转变升级。财务的精细化管理是医院发展和适应医改的必然方式，公立医院想得到长远性的发展，促使财务管理水平进一步提高，就必须进行财务精细化管理，从细节出发，降低成本，增加效益，做到开源节流。
公立医院的价格综合性改革、财政补偿政策及医保支付政策的变动要求必须进行财务精细化管理。医院价格综合性改革，发挥了价格的引导功能，把打破医院追名逐利机制作为总方向，取消医疗药品的加成，提高工作人员医疗服务价格，保证公立医院的公益性，使得社会效益最大化。政府部门将信息公开、医院内控等考虑在内，综合分析后确定补助标准，根据公立医院的服务及成本来确定财政补偿。医保支付政策将进一步推动监管医疗人员的服务及行为，定期公示公立医院的病种费用、服务质量及费用补偿比等。由于强化了医保考核及控制力度，医院管理模式必须实现才能适应当下的需求。
（二）财务管理中还存在亟待解决的障碍
在旧制度的不良影响下，公立医院的财务管理中还存在一些亟待解决的问题，如医疗信息系统不完善、管理内容单一、缺乏财务管理意识等。不少公立医院的信息系统不健全，HIS建设规范不统一，使用的系统较为独立，部分信息不能高效有效的利用，每个科室的独立性的较强，信息共享程度低。同时，公立医院的各种经济活动的程序或者决策规范不完善，财务部门的监督作用不明显。医院财务管理不仅仅是保证日常收支、数据报表等真实性，还要及时更新财务管理理念，重视选拔任用人才。
二、公立医院财务精细化管理办法
（一）细化财务分析
细化财务分析的主要目的是改善其实用性及实效性。必须结合医院整体管理需求，向医院提供有价值、有效的信息，分析医院的整体运行情况，如公立医院的经济运行指标、每个科室的成本分析、每个服务项目价格分析、病种分析等。参照以往医院管理中的重大问题进行专项分析，每项分析工作需要围绕医院的工作重点来展开，全方位、立体化、多层次的财务分析。找出有效的财务管理措施，制定出正确的管理措施。
（二）细化医疗人员绩效考核
医院的绩效考核制度要随着时间的推移不断完善，不再片面强调数量，而是强调数量和质量并重，提高经济效益，发掘每个员工的潜力。在确保病床使用率的基础上，将平均住院日作为核心，加速床位的周转工作，加强检查医疗技术，不断优化诊疗方案，减少病人等待手术时间和无效住院时间。以目的性管理为重点，重点考核床位的有效使用情况，病人均次费用、百元收入的消耗、药占比等。动态监测病人的医疗费用，对医疗费用的增长进行适当控制，进一步优化绩效的分配，要体现出医护人员的劳务价值，讲求公平公正，优劳优得和多劳多得，提高工作人员工作满意率。
（三）细化固定资产管理工作
公立医院的规模越来越大，加大了固定资产的管理难度。以往粗放型管理方式已经不能适应现代医院长远发展要求。需要细化资产管理使用部门及财务部门的职能，明确每个岗位的权限及职责，保证岗位间相对独立、制约及相互监督。同时，将固定资产预算的编制和预算执行要细化，控制好固定资产的投资论证综合分析项目可操作性。对于医院的重大项目需要有专业性强的三方机构进行评价预估。对固定资产的交付和使用，必须遵守设备的使用要求，保证数量准确。细化对固定资产的管理，每一项管理工作落实到个人，严格控制资产完整性。跟进医疗大设备的使用周期，分析其成本效益，对比论证报告与实际预算，测出实际效益，进行绩效考核，改善设备的使用情况。
（四）强化成本核算及成本控制
公立医院财务管理工作的基础是成本核算，是医院整体科学化管理的手段之一。通过对成本意识的加强，减少医疗成本，使得医院绩效进一步提高，才能提高医院的市场占有额。
通过成本的核算、分析及控制提高医院工作人员的成本意识。成本核算的最终目的是控制，控制财务支出、固定资产及医院收入，从这三个方面推进成本管理精细化，强化成本环节的监督；同时，对大型设备的修缮和购置必须进行监管，尽量降低购买及维修成本，如价格在十万元以上的设备需要进行可行性分析，医院领导集体裁决；五十万以上的设备必须进行跟踪分析。此外，需要合理配备医疗人员，减少人力成本，完善考核准则，加强成本考核；最后，将科室的绩效和本科室的成本结合起来，事前预测医院医疗成本，确定成本目标；事中加强成不核算，采取相应的措施、手段结合相应的制度将成本控制在一定范围内；事后重点考核和分析，加强绩效考核，明确事前事后成本差异。
（五）强化信息化建设
随着信息技术的快速发展，财务精细化管理也需要进行信息化建设，一套行之有效的财务管理信息系统是其精细化管理的重要手段，将信息化手段作为有力支撑，以提高财务精细化管理的水平，从而提高医院的管理水平。各个公立医院需要高度重视信息化建设，加强医保系统、资产管理体系、HIS系统、病历系统等的应用，使得财务管理精细化过程更加简洁方便，为精细化管理奠定基础。为了实现资源共享，建立医院数据信息系统平台，实现系统的连通，保证各个系统之间既相互独立又相互联系，不干涉但能共享。结合各个公立医院的特点，建立一支高效、素质好、专业性强的财务管理人才队伍，共同推进数据信息系统的发展，实施有效的运营体系，控制支出，增加收益，保证公立医院的公益属性。
（六）进行全面预算管理
医院的全面预算管理关系到其运营成本，精细化的财务管理可以对医院的资源进行优化配置。健全预算编制程序，重视预算执行工作，分析和调整预算管理制度，做到预算管理每个程序都有章可循。在医院的全面预算管理中，业务流程可以细化到每个科室，每个科室也应有相应的业务量，共同组成医院的预算目标。 必须严格控制预算意外的支出，让资金使用规范化，购置大型医疗设备必须要充分考虑医院的实际需求状况以及具体发展规划。做到用钱有责、花钱有效、低效问责的管理思路，实现管理信息化。
三、结束语
公立医院推行财务精细化管理，首先要认识到进行精细化管理的必要性，在医疗改革的推动下，做好开源节流工作，明确现阶段公立医院存在的问题。转变升级财务部门的职能，细化部门岗位的职责，改变传统财务管理思想，让公立医院承担起应有的责任。
