关于国有企业人力资源管理问题的探讨
当前我国社会主义市场经济体制的基本框架已经建立，国有企业进入了在市场经济体制下深化改革、完善制度的攻坚阶段。加强国有企业人力资源管理，建设一支高素质的人力资源队伍是深化国企改革的重要保证。
一、如何通过改进员工队伍状况提升企业绩效，是当前国有企业人力资源部门的主要任务
当前国有企业在如何吸引、开发、使用并留住人才，提高员工的创造性、积极性和工作绩效等方面仍然存在诸多不足。本文试图从企业人力资源管理职能的角度，探讨当前国有企业人力资源管理存在的问题：
（一）人员甄选与招聘方面的问题
国有企业人员选用权力过分集中。人力资源作为企业的核心资源，人员的招聘选拔尤为重要。招聘不仅是吸引和挑选应聘者，也不仅仅是为了把空缺的岗位填满，而是为企业长远发展选拔最合适的人员。国有企业在选人用人上缺乏公开性，缺乏民主机制，相当多的国有企业对人才资源控制得过严过紧，“人权”长期牢牢地控制在主要领导手中，人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，人力资源部门往往沦为领导决定的执行部门。从而选用自己的亲属、朋友、老部下、老同事等“关系户”把持重要的部门及关键的岗位，使得具备真才实学，能够为企业的生存发展作出重要贡献的人得不到赏识。这种权力高度集中的选人用人机制容易造成透明度差、渠道狭窄、视野不宽，造成任人唯亲的弊端，难以客观公正地评价和使用人力资源。不但会影响企业的运转效率，而且会使人才流失，使企业丧失核心竞争力。
（二）员工培训与职业开发方面的问题
1.国企不重视员工的培训和开发工作，缺乏完善的人力资源开发和培养体系。很多国企在员工素质和潜能开发提高上没有引起足够的重视，缺乏长期系统的培训制度与计划。无论是专业技能还是管理才能抑或是个人素质的提高都寄希望于员工自愿学习。
2.国有企业对人力资源投资不足。不少国有企业对员工只管拿来使用，不注重培养，把员工培训单纯看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展的必要手段。有些企业虽然鼓励员工学习，但要求员工不能占用工作时间，不负责学习费用。有些企业甚至要求员工先与企业签合同、写保证书，保证学习后不跳槽。国有企业对人力资源缺乏必要的投资，导致很多员工只能保持着已有的、将被淘汰的知识与技能，即便某些求知心切的员工渴望学习，因条件限制只能徒呼奈何，员工素质难以提高，大量潜在人才有待开发，人才浪费现象惊人。
（三）绩效管理与工作考评方面的问题
1.缺乏科学合理、有效可行的员工绩效评估体系。考评标准不规范，忽视定量考评，考评方法单一。目前很多国有企业制定的考核标准很不规范，实际考评中往往只注重定性考核，没有定量化考核标准，无法对实际工作作出量化的考核，难以操作，考评结果准确度不高。在考评实施过程中，很多国有企业没有将多项考评方法综合运用，忽视平时考评与群众考评，忽视贡献与能力的考评，而采取单一的以领导考核为主的考评方法。这种做法容易造成下属只“唯上”的不良作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到的表面文章，而忽视同事和群众的看法，不能扎扎实实地工作。
2.绩效考核流于形式，未能真正发挥考核的激励作用。（1）考核只是走走过场，最后平衡定先进。评选先进不是考虑如何促进职工工作积极性，而是琢磨评比结果是否面面俱到，出现“先进轮流当”的现象，先进的示范作用没有得到发挥。（2）考核结果与实际使用脱钩。很多国有企业对获得优秀与称职等次的人员在奖金、晋级、加薪等方面没有拉开档次，致使绝大部分人员同处一个等次，分不出绩效的高低。另外，国有企业人员的晋升受论资排辈、迁就照顾等观念影响，不以实绩为依据，而主要以领导人的主观评价为准绳，很难做到客观公正，严重挫伤员工的积极性，未能真正发挥考核的激励作用。
（四）薪资分配与工作激励方面的问题
1.缺乏行之有效的薪酬激励机制。很多国有企业虽然在分配上突破了平均主义的局限，但平均化倾向仍是分配主流。薪酬设计以工龄、岗位和职务为基础，只要企业效益尚可，员工干好干坏都能增加工资，存在熬工龄的现象，不能体现个人业绩与对企业的贡献，因此不能调动员工的积极性、创造性，导致员工消极怠工现象严重。另一方面，缺乏对员工心理需求的了解，只注重工资报酬方面的物质激励措施，忽视员工自尊及自我实现等高层次需求，造成人力、财力、物力投入虽然很多，激励效果却不尽如人意。
2.激励机制存在缺陷导致管理人员短期行为。造成管理人员短期经济行为的原因有两个方面：一是政企不分。国企管理人员主要由主管部门任命，实行任期制，其经营行为往往带有强烈的政治倾向。很多人不希望在企业长期工作下去，使得他们在企业经营管理上往往满足于短期行为，致力于任期内收益最大化，缺乏长远打算。二是对管理人员的物质激励机制存在缺陷。许多国企管理人员的收入水平与他们的付出完全不匹配，大大挫伤了他们考虑企业长远发展的积极性。
二、针对国有企业人力资源管理过程中存在的上述几方面问题，我们探讨制定出相应的对策
（一）转变传统观念，改革企业选拔用人制度
第一，国企领导者要树立依制度管理人力资源的观念，改变用人权力高度集中机制，废止“暗箱操作”，选人用人时要实行民主集中制，保证选人用人公开化、民主化。第二，落实选人用人责任制，加强对用人失误的责任追究。实行这一制度可以集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人方面的不正之风，堵住任人唯亲的漏洞，使优秀人才能够脱颖而出。
（二）实施人力资源综合开发战略，加大人力资本投资力度
加强员工的培训与职业开发。国有企业应当重视对员工的培训，适时地为员工提供合适的培训机会。既要有短期培训开发计划，又要有中长期培训开发规划；既要注重员工的知识、技能方面的教育，又要重视员工职业道德、人生观价值观的培训；既要注重岗前培训，更要重视岗后培训；既要注重全员教育培训，又要重视重点教育与培训拔尖人才。 （三）建立科学合理的考评体系
1.建立起科学合理的考评体系，把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，真正把国有企业人员的素质、技能和工作实绩等方面进行综合考评，减少考评人员的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。依据考评结果对被考评人员实施奖惩、培训、辞退等措施，做到奖惩分明、令行禁止，真正发挥绩效考评应有的作用。
2.完善国有企业人力资源管理考评体系，建立国有企业人员考评的有效制约机制。全面提升考评者的素质，考评者必须同时具备良好的思想品质、高度的职业精神、国企人力资源管理知识与经验等；制定国有企业人员考核监督条例及其他配套制度，对考核机构及其考核执行情况予以有效监督，保障国有企业人员考评的客观性和考评结果的可靠性。
（四）建立科学合理的薪酬体系，形成有效完善的激励机制
1.运用多种激励手段，建立有效多维的员工激励机制。打破“大锅饭”，建立以按劳分配为主体，多种分配形式相结合的分配体系。重视知识、资本等要素的作用。首先，引入市场机制，调整分配关系。参照劳动力市场，有依据地向管理、科研技术等重要岗位倾斜，制定经营者及内部员工持股等激励方案，实现人力资本收益。其次，建立以岗位工资为基础的薪酬制度，明确岗位职责及相关要求，实行以岗定薪，岗薪匹配。再次，打破“官本位”思想限制。让有突出业绩的员工拿到的工资、奖金比他们的上司还多，使员工安心地把他们的精力、才华投入本职工作中去，而不用煞费苦心往领导岗位上钻营，从而创造出最佳的业绩。最后，采用物质激励和精神激励相结合的方式，从满足人的心理需要出发，尊重、理解和关心企业员工，给员工创造良好舒心的外部环境，通过员工参与、职工培训等手段，有计划、有步骤地提供工作轮换、充分授权、更富挑战性地工作机会等，鼓励员工参与和创新，激发员工的上进心和积极性，提高员工成就感；增强员工的认同感、归属感，提高其工作绩效和忠诚度。
2.建立有效的管理国企人员的长期激励机制，激发和强化管理人员长期行为动机，使他们自身的利益与企业长远发展目标相一致，使他们自愿为实现企业目标努力工作。可以从几个方面努力：一要实现管理人员的市场化配置。二要明确管理人员的职员身份，取消其行政级别，避免部分国企管理人员为了达到个人的政治目的而采取短期行为。三要完善对管理人员的物质激励机制。合理拉开企业高层管理人员与一般职工的工资差距。在高层管理人员的薪酬体系中引入远期收入制，或者根据其经营业绩给其配置一定股份，促使其从自身利益的角度对企业经营进行长期的思考，实现其个人收益与企业发展挂钩。四是建立完善的保障机制，解除高层管理人员的后顾之忧。允许国企高层管理人员退休后在企业董事会、监事会中担任董事、监事或高级顾问等职务；另外通过红利提成、专项奖励等形式保障他们退休后的生活。
