关于优化基层行政事业单位人力资源管理之思考
近年来，行政事业单位历经“费改税”“事业单位分类改革”等一系列变革，转型升级脚步不断加快、管理模式进一步转变，基层行政事业单位身处变革的最前线直面冲击，经受着巨大的考验。在行政事业单位这一其他生产要素被完全弱化的经济体中，人力资源扮演着极其重要的角色，其管理水平的优劣对组织发展之影响不容小觑。基层行政事业单位如何优化人力资源管理水平，是在改革浪潮中站稳脚跟的重中之重。现以浙江某基层行政执法事业单位（下文中以“A局”代称）人事工作现状为例，分析其人力资源管理模式中具有普遍代表意义的问题，并以此探索改良之路。
一、人力资源现状
A局目前共有在编人员41人（其中3人借派至外单位），主要从事管理和执法工作。
（一）年龄分布
由图1可知，A局40周岁以上人员占比78%，远远高于40周岁以下职工人数比例。根据联合国世界卫生组织提供的年龄分段标准，45周岁以下为青年，45～59周岁为中年。据此统计，A局拥有“中年”职工29人，占71%的绝对多数。
（二）学历教育专业分布
41名在编职工中，有14人为20世纪定点委培毕业分配的中专毕业生，所学专业与工作匹配度相对较高。由于历史原因及家庭背景，多数职工初始学历较低，有88%的职工通过在职学历教育对自身教育水平进行了提升，目前具备本科以上学历的职工已达到61%。根据学历教育专业适用方向和工作性质，大体分为执法、检验、管理、工程、经济和其他六类，执法和管理是职工学历教育的主要方向，占69%。
笔者进一步就在职学历教育与现从事工作岗位的匹配度进行了比较。
由表1可知，在执法和管理两大主要工作岗位上，在岗工作人员的在职学历教育专业与从事岗位匹配率仅为29%和50%，能够“学”“用”匹配的总人数为14人，占该群体的39%。
（三）人员变动情况
2000年至2016年，A局新进职工19人，平均年龄30周岁以下。新进人员入职后，在5年内离开的有10人，目前仍在职的7人，剩余人数仅为招收人数的37%。2000年前入职人员较为稳定，年龄跨度在37～59周岁之间，主要流出因素为退休，该年龄段流入人员同样较少，2000～2016年间，仅有1人。新进职工主要流向企业、中心城市或上级部门等，流出人员主要考量因素为个人发展前景、收入待遇及生活便捷程度。
二、存在的主要问题及原因
（一）年龄结构老化，断层严重
71%的职工集中在45～59周岁，40周岁以下职工仅有9人，部分基层站点职工平均年龄已达到50周岁。在封闭环境中（不考虑招聘、跳槽等因素），若按目前的人员配置，基层站点执法人员5年内将减少25%，10年内减少69%；机关工作人员将在10年内减少20%，职工年龄结构严重失调，难以跟上迅猛发展的大数据信息化时代步伐。未来几年即将到来的“退休潮”，将为工作的正常开展、组织发展和深化改革带来巨大的困难，这与组织的人力资源整体规划不健全密切相关。
（二）教育培训缺乏实践意义
在职学历教育所学专业与从事岗位的低匹配度，使得此项继续教育项目不具备服务组织绩效的功能，局限于为职工领取学历证书“买单”的作用。行业和系统培训虽常开展以实操为目的的培训，但多为课堂教授、视频、独自研习等信息传授式培训方法，较少使用“交互式”培训方法，在实践过程中，“学以致用”的转化率不高。培训结束后，缺少后期追踪，这使非实操类培训，尤其是以改善工作态度、转变工作方法为目的的培训成为了“时过境迁”的“过眼云烟”。
（三）竞争淘汰与激励机制缺位
尽管近年来行政事业单位已全面执行“聘用制”和绩效工资制度，意图借鉴企业的竞争、考核模式，打破“铁饭碗”。但在具体执行过程中，并未收到预想的效果，本应挑起“优胜劣汰”大梁的绩效考核却大多流于形式主义和平均主义。其客观原因在于，事业单位绩效的衡量不同于直接产生经济价值的企业部门，考核指标难以量化。其主观原因在于，“绩效工资”和“阳光工资”缩减了决策者决策的激励因素，而所需承担风险并未降低。“平均主义”的直接结果就是：公平丧失！职工缺乏积极性，组织缺乏吸引力，有追求、有能力、适应力强的年轻人就会寻找机会另谋出路。
三、对策与建议
（一）完善人力资源规划与招募程序
充分掌握组织长期、中期、短期的发展愿景，充分调研各内设机构人才需求，充分了解在职职工个体的人才素质，明确人力资源管理目标，制定具有阶段针对性的规划。严格执行既定规划，当存在某岗位劳动力紧缺时，优先考虑利用组织内部现有人力资源，根据岗位需求和人员特征进行配组，通过调配、换岗等手段满足用人需求，提高人力资源使用效率。其次，通过选调和对外招聘，提供劳动力供给。在人力资源招募环节，建立多维考察机制，重视用人机构考察结果，侧重实际工作能力，招聘与所需岗位“契合度”更高的职工，更有利于达成组织目标。
（二）健全培训与继续教育机制
培训的目的在于提升组织绩效，有效的培训意味着职工在知识、技能、态度、行为方面有所改善，包含对培训需求的评估、过程执行和效果转化三大环节。培训项目的设计应解决几个问题：为什么要培训？培训的目标、对象、内容、类型和方式分别是什么？怎样让职工接受所传授的知识和技能，从而达到提高绩效的目的？最大限度地提升培训效果在工作实践中的可操作性，最大化培训内容和工作内容的相似性。培训结束后，对培训结果进行跟踪，确保效果转化，以此影响和改善工作行为和结果，防止不良旧习的复发、回退。
（三）强化绩效管理执行力度
从管理学角度看，绩效是对组织实现既定目标的有效工作成果和结果。在企业中，员工的绩效体表现在完成工作的数量、质量、消耗的成本及其他贡献等指标上。行政事业单位显然难以参照企业的绩效评价体系，相对而言如何衡量也显得更为复杂并且难以量化。在“一人一岗”甚至“一人多岗”的基层行政事业单位中，评价体系应依托岗位说明书和目标责任书进行设置，建立战略一致，具有高效度、高信度、高接受度和高明确度的评价标准。并通过上级、同事、下属、本人、行政相对人进行全方位的考核评价，最终将评价结果反馈本人，进而对应采取激励、惩罚、帮助等管理措施。
（四）加强精神文化培养
行政事业单位的工资薪酬制度由政府统一制定，除公益类和生产经营类事业单位具有一定的自由资金支配权力外，其他行政事业单位想要通过经济手段实现激励目的的可操作性极低。在此客观局限下，想要赢得职工的归属感和凝聚力，并提升组织绩效，打造一个具有人文关怀的精神文化环境势在必行。要将职工关注的重点作为组织关怀的重点：一是个人，包括安全、健康、个人发展等，除人身保障外，对职工职业生涯发展进行规划，打通晋升通道；二是家庭，加强与职工家庭的互动，加深家人对组织的了解，关心困难职工家庭，建立互助会、保障基金等，积极利用组织优势帮助职工家庭。另外，还可以丰富精神文化活动，贴近职工需求，通过文化纽带拴住职工的心。
（作者单位为德清县港航管理局）
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